疫情帶給餐飲行業(yè)的影響還在持續(xù)，營業(yè)額斷崖式下滑，損失還在擴大。體量越大虧損越大，在止不住的流血中，很多餐飲企業(yè)開始向資本方尋求援助，來度過這次現(xiàn)金流危機。
鄉(xiāng)村基這家在全國有900多家直營門店、1.9萬名員工的中式快餐連鎖品牌，到目前的虧損額已經(jīng)過億。但是，面對如此巨大的損失，鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人李紅卻明確表示，不考慮在這個時間點引入資本。
“2003年非典給我們上了很好的一課”，2003年的非典教給鄉(xiāng)村基的是，要隨時做好應(yīng)對危機的準備，鄉(xiāng)村基一直以來都有一個原則，在業(yè)務(wù)擴張之余留出一部分的儲備資金，至少能保證半年沒有收入還能生存的資金。
這來自于松下創(chuàng)始人松下幸之助的啟發(fā)，十幾年前，李紅看了松下幸之助的自傳，里面提到的一個點讓她印象深刻：一個企業(yè)必須要儲備現(xiàn)金，以備不時之需，能保證兩年到三年沒有收入的狀況下還能夠生存。
“當然我們也沒有能撐兩年三年的資金，但是我在想至少應(yīng)該要做出半年的這種準備吧，在沒有收入的狀況下至少要撐半年。”
事實上，在疫情前鄉(xiāng)村基有過一些資本方面的接觸，在她看來，資本對于企業(yè)來說是一個很好的合作伙伴，能夠幫助企業(yè)成長，不過當下并不是一個引入資本的好時機，在資本懷著抄底餐企的心態(tài)下，企業(yè)的估值會受到很大影響，所以目前資本引入計劃已然暫停。
一方面是考慮到估值，另一方面也是受限于精力。當下鄉(xiāng)村基從上到下都投入到了業(yè)務(wù)恢復中，目前，鄉(xiāng)村基恢復營業(yè)的門店比例在2/3左右，以線上經(jīng)營為主，業(yè)績恢復到了疫情前50%左右，這背后，多年的線上化布局起到了不小作用。
鄉(xiāng)村基算是最早一批探索餐飲O2O的企業(yè)，除了提供堂食的門店的標準店（堂食、經(jīng)營面積200平以上、菜品最豐富SKU）和社區(qū)店（在社區(qū)周邊）外，還有一部分專門提供外賣服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)門店，這很大程度上填補了堂食大幅下滑下產(chǎn)生的業(yè)績損失。
數(shù)字化升級，這一點跟支付寶不謀而合。
3月10日，在支付寶合作伙伴大會上，螞蟻金服CEO胡曉明宣布，支付寶從金融支付平臺全面升級為數(shù)字生活開放平臺，從“支付就用支付寶”升級為“生活好，支付寶。”打造支付寶數(shù)字生活開放平臺，聚焦服務(wù)業(yè)數(shù)字化，并立下目標，“未來三年，攜手5萬服務(wù)商幫4000萬服務(wù)業(yè)商家完成數(shù)字化升級”。
胡曉明表示，新服務(wù)時代正加速到來，但中國還有80%的服務(wù)業(yè)沒有被數(shù)字化。支付寶升級成數(shù)字生活開放平臺，就是要打造服務(wù)業(yè)數(shù)字化的“新基建”。通過自身平臺升級、持續(xù)生態(tài)開放，攜手服務(wù)商推動線下服務(wù)業(yè)加速變革。
“支付寶相信，只有攜手服務(wù)商服務(wù)好商家，才能最終服務(wù)好消費者”，胡曉明說。為幫助服務(wù)商群體實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，支付寶推出一攬子合作伙伴成長助力計劃，包括拓展數(shù)字增值服務(wù)能力、開放多收多貸及到家服務(wù)能力、支付寶大學成長課程等多項舉措。支付寶服務(wù)商開放平臺也同步上線，為服務(wù)商提供一站式服務(wù)。
為了進一步拓展線上業(yè)務(wù)，鄉(xiāng)村基正在借助合作伙伴支付寶的力量去完善數(shù)字化能力，并且取得不錯的成效。
比如，利用支付寶掃碼點餐小程序，在門店復工后，實現(xiàn)“無接觸”點餐；在支付寶上開發(fā)外賣小程序，利用小程序、生活號雙端運營，拓展到家服務(wù)，盤活私域流量；試水淘寶直播，進一步拓展用戶觸達和銷售渠道。
來自鄉(xiāng)村基方面的數(shù)據(jù)，疫情期間線下“無接觸”支付寶小程序點餐提升200%；支付寶外賣小程序貢獻增量30%；自熱米飯上線淘寶直播的一個月里，銷量突破百萬。
自熱米飯是鄉(xiāng)村基前年開始打造的一個新業(yè)務(wù)，去年12月份才全程上線，它的推出恰好趕在這次疫情，并在此次抗疫中起到了很大作用。大年初五，鄉(xiāng)村基向武漢捐贈了1萬盒自熱米飯連，用于解決醫(yī)護人員吃飯難的問題，之后鄉(xiāng)村基又向武漢追加了幾次捐贈。
作為一個從傳統(tǒng)餐飲業(yè)務(wù)向零售化的探索，自熱米飯推出的初衷是拓展銷售邊界、服務(wù)消費者多元化的消費場景，不過李紅也坦言，這部分只是一個補充，未來主要的精力還是會放在鄉(xiāng)村基的基因，最擅長的門店快餐內(nèi)容服務(wù)的打造上。而且目前這個業(yè)務(wù)也還處于探索中，長期的效果還有待觀察。
就鄉(xiāng)村基在零售創(chuàng)新、數(shù)字化升級方面的探索，以及此次疫情中的應(yīng)對，《零售老板內(nèi)參》采訪了鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人李紅、鄉(xiāng)村基品牌市場總監(jiān)余雪松，以下為采訪實錄：
損失已過億
零售老板內(nèi)參：這次疫情給我們鄉(xiāng)村基帶來有多大的影響?現(xiàn)在應(yīng)該也開始復工了，大概是一個什么情況？
李紅：疫情對我們的影響還是非常大的，大年三十那天晚上，我們武漢的總經(jīng)理說到湖北形勢的緊急，我們才意識到問題這么嚴重，從那天開始我們就基本開始進入閉店狀態(tài)。這次對于鄉(xiāng)村基和大米先生來講，非常大的一個損失在于門店閉店后的收入損失，尤其是我們在武漢核心區(qū)域的150幾家門店的關(guān)店損失。
零售老板內(nèi)參：損失的金額大概有多少？
李紅：現(xiàn)在還沒有具體的數(shù)字，報表還沒有出來，但是從整體來看損失已經(jīng)上億了。
零售老板內(nèi)參：目前的恢復情況怎樣？
李紅：現(xiàn)在還沒有完全的恢復，很多店還是關(guān)閉的，但是逐步在恢復吧，現(xiàn)在大概恢復了2/3左右的門店，還有1/3沒有恢復開店，大多數(shù)的店都是在依靠線上經(jīng)營。
零售老板內(nèi)參：現(xiàn)在線上的訂單占多少？
李紅：現(xiàn)在大概都是線上的訂單。
零售老板內(nèi)參：供應(yīng)鏈這塊有沒有受影響？
李紅：供貨這塊，我們在去年就啟動了全球采購，進行了供應(yīng)商的調(diào)整，去年因為豬瘟我們有一些豬肉是直接從國外進口的，后來，我們還嘗試了從澳洲采購牛肉。所以我們目前是國內(nèi)供應(yīng)鏈加上國外供應(yīng)鏈，來應(yīng)對國內(nèi)供應(yīng)鏈緊張的情況。
2003年非典教給鄉(xiāng)村基的
零售老板內(nèi)參：2003年的非典我們是怎么渡過的？
李紅：03年的那個時候我們只有20幾家門店，非典來的的時候我們剛租下了一家百萬租金的門店，當時確實被嚇壞了，因為剛剛接下來，一百萬的租金是一個天價。
雖然非常困難，但是我們還是堅持有堂食，那個時候還沒有外賣。因為當時我們大多數(shù)的門店都在重慶，有比較好的顧客基礎(chǔ)，加上我們執(zhí)行著比較高的清潔標準。所以03年大家都關(guān)門閉戶的時候，我們是堅持開業(yè)的。
那個時候我們在成本管控上做的比較好，所以即使我們在營業(yè)額大幅度下滑的狀況下依然沒有大幅度的虧損，2003年非典也是給我們上了很好的一課，所以在風險控制抓得比較緊，相比較下來，今年疫情影響會更大，因為人們的恐慌程度超過了03年非典的10倍以上。
零售老板內(nèi)參：能否展開講講我們在經(jīng)營效率還有現(xiàn)金流等方面的一些思考？
李紅：03年我們的思考就是在于能伸能縮，即使收入下滑我們可以通過成本管控扛過去，所以我們就是努力把支出控制到最小化。但是員工的工資是要保證的，這個時候員工的恐慌程度也是很高的，他們對企業(yè)的未來，是存在很多信息是不對稱的。
所以我們在做經(jīng)營改善第一條還是堅持和員工要取得信任，要讓員工對于公司的現(xiàn)狀及其未來發(fā)展要有信心，所以我們也表態(tài)，03年的非典和這次的新冠病毒都是一樣的策略，不裁員。
現(xiàn)在我們的高管已經(jīng)全部進入戰(zhàn)備狀態(tài)，在各自可控的范圍內(nèi)迅速行動起來。很多高管現(xiàn)在比上班的時候還忙，現(xiàn)在的經(jīng)營效率是晚上都在加班，加班使團隊的整體的凝聚力加強了，所以每次的這種危機都能夠帶動團隊的成長，都能夠帶出一批有思考力的管理層出來，所以我覺得這一點是非常欣慰的。
零售老板內(nèi)參：從2003年的非典到此次的疫情，餐飲行業(yè)有成長嗎？是否依然存在一些行業(yè)性的問題，比如人效不高、盲目擴店等問題？
李紅：我覺得每個企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展，在資本支出或者資源配置上與自己的目標達成平衡，不能因為你要發(fā)展而忽略了內(nèi)部整個管理的平衡，像冒險開店的狀況，還有現(xiàn)金流接不上的狀況對于今天的餐飲來講肯定是存在的，這次的危機讓這些問題被快速暴露出來。
我們每年的現(xiàn)金流是必須大于資本支出的我們的擴店速度其實也不低，去年兩個品牌開了近300家的門店出來，但是我們在現(xiàn)金流上要求是，每年現(xiàn)金流的收入必須是蓋過我們的開店成本，這是我們的原則。
零售老板內(nèi)參：如果疫情的影響繼續(xù)持續(xù)，我們的現(xiàn)金流能撐過大概多久？
李紅：具體的時間不好說，我在十幾年前就看過一本書是叫《松下幸之助》，那是日立最輝煌的時候松下幸之助的一部自傳，他說一個企業(yè)必須要儲備現(xiàn)金，以備不時之需，能保證兩年到三年沒有收入的狀況下還能夠生存。
當時我把這句話記得很清楚，所以我們一直會留一些儲備資金，當然我們也撐不到兩年三年，但是我在想至少應(yīng)該要做出半年的這種準備吧，在沒有收入的狀況下至少要撐半年。
零售老板內(nèi)參：鄉(xiāng)村基這邊有沒有接觸資本的計劃？
李紅：我覺得現(xiàn)在不是最好的時機，現(xiàn)在因為在疫情，資本的心態(tài)雖然很積極，但是對于企業(yè)來講估值會承壓，我覺得不利于未來的發(fā)展，所以我們現(xiàn)在目前沒有和資本去接觸的想法。
但是在疫情之前我們也跟資本有接觸，我覺得資本是能夠幫助企業(yè)能夠一起成長，是一個非常好的合作伙伴。但是現(xiàn)在出了疫情這個事我們要緩一下。
零售老板內(nèi)參：針對疫情采取了哪些應(yīng)對措施？效果如何？
李紅：我們現(xiàn)在的效果主要在于整個的餐廳部分，比如無接觸送餐，還有員工的體溫測試報告，還有就是每天的基本消毒。
我們聯(lián)合了益康，一家美國食品安全公司，從前年就開始做食品安全這塊的打造，在這次疫情中我們把標準拔的更高，希望讓顧客能夠感受到我們對于食品安全的重視，所以我們目前主要做的還是在運營層面把“讓顧客安心”這塊做上去。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 中式快餐
