以元宵為中間節(jié)點，餐飲界每年都會迎來一場大考。
春節(jié)是消費旺季，年夜飯常常一座難求；元宵過后，每年中最困難的經(jīng)營淡季接踵而至；巨大的反差，對企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略是一場考驗。而今年，考驗變成了直接打擊。疫情爆發(fā)讓本該是旺季的春節(jié)，能保住三成營收的企業(yè)只有5%，庫存準備讓企業(yè)損失慘重。
餐飲是規(guī)模超四萬億的大市場，2019年，全年15.5%的營收來自春節(jié)期間。對餐飲企業(yè)而言，春節(jié)黃金周的經(jīng)營狀況，決定了全年利潤。而今年疫情裹挾下的春節(jié)，年夜飯的退訂量在94%左右，93%的餐飲企業(yè)都選擇了關(guān)店。
這次疫情，對行業(yè)全年利潤的影響和造成的硬損失，都遠超“非典”。說餐飲業(yè)迎來 “寒冬”絕不為過。
但關(guān)店不是束手待斃，隨著復工潮后需求逐漸回暖，多地相繼發(fā)出鼓勵餐飲業(yè)“網(wǎng)上復工”的消息，許多餐飲企業(yè)有了新的經(jīng)營模式，“前廳不開、后廚開”、“鼓勵外帶，發(fā)力外賣”。我們對話了四家經(jīng)營品類和規(guī)模不同的餐飲企業(yè)，發(fā)力外賣是他們自救的普遍選擇。
看似一片寒冬的餐飲業(yè)，冰面下始終孕育著暖流。
第一反應(yīng)是救人，回過神來要自救
豪客來、樂凱撒、木屋燒烤、真功夫，分別是餐飲界牛排、披薩、燒烤、快餐這四大品類的領(lǐng)先企業(yè)。領(lǐng)先意味著體量，更多的庫存和剛性成本，也意味著更強的組織應(yīng)變能力。
面對“何時意識到局勢的嚴重性”這一問題，他們給出了相似的答案：武漢封城前后。
“在前期我們還是做了一定的鋪墊，但是到21號武漢封城的時候，我們就意識到這個情況可能會比較嚴峻和復雜，我們自身是要有一些動作了”。真功夫集團副總裁、電商平臺CEO楊鵬所說的這個動作，既不是要政策找補貼，也不是開源節(jié)流“自救”，而是為疫區(qū)做點事。
“我們應(yīng)該是所有餐飲里面，第一家真正去支援武漢疫區(qū)醫(yī)院供餐的。速度非�？�，我們的所有鏈條，真的就在12個小時之內(nèi)打通了，跟美團談完之后12個小時就開始供餐了”。
12小時背后的情況是：門店已關(guān)停餐廳里沒有貨品，員工都放假了，需要召回；供應(yīng)鏈基地停業(yè)、食材供應(yīng)商休假，沒有原材料供應(yīng)和工人生產(chǎn)加工；供應(yīng)鏈基地在浙江嘉興，食材需要跨省運輸?shù)轿錆h；員工在武漢也沒法出行，沒有交通工具，只能自己克服。有些員工離門店有七八公里，早上4點多就得起床，徒步前往餐廳。
像這樣重啟餐廳，卻不為做生意的企業(yè)不止一家，豪客來的武漢江騰廣場店也是如此。為了能讓美團騎手送到醫(yī)院的午餐是準時的、熱騰騰的，準備餐食的員工，必須得天不亮就往門店趕，路上要走一個多小時。
援助疫區(qū)既要雷厲風行，也貴在堅持。但重開的店面畢竟是極少數(shù)，餐飲業(yè)普遍還是以關(guān)店的姿態(tài)承受著致命打擊。
中國烹飪協(xié)會的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，疫情期間，93%的餐飲企業(yè)都選擇關(guān)閉門店。其中，有73%的企業(yè)關(guān)閉了旗下所有門店。春節(jié)前的人員招募、店長培訓、銷售計劃都泡了湯，提前備好了庫存的企業(yè)損失更大。
比如木屋燒烤，一般春節(jié)前會囤一批貨，大概是一個月的存貨，估計在五百萬左右。木屋燒烤的原材料是以肉類為主，很容易變質(zhì)，也不適合在平臺上賣或是像蔬菜一樣擺在店前免費送。這部分存貨，幾乎得按報廢算，五百萬庫存要承受三四百萬的硬損失。
更糟糕的是，人工和房租等剛性支出會一直持續(xù)，直至拖垮企業(yè)。節(jié)流當然有必要，爭取房租優(yōu)惠，爭取政策福利，適當縮減人力成本，都是可行的。但憑借這些舉措，企業(yè)只能略微延長維持生存的時間，算不上自救。
雖然損失比想象更大，但企業(yè)家的心態(tài)卻沒那么脆弱。在對話中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家普遍對疫情結(jié)束后的報復性消費，和小微企業(yè)倒閉后行業(yè)釋放出的機會，抱有期待。
“洗牌了之后其實機會就來了”。
“我估計今年活下來這些企業(yè)，反而不一定是一個很差的業(yè)績，只要大家挺過去”。
按照“非典”時的市場情況，消費反彈和新的進場機會是必然的。但倘若疫情持續(xù)時間比預期長，能撐到那一天的企業(yè)，一定是迅速開展自救的那一批。
現(xiàn)金流是血，外賣是輸血管
在這個節(jié)骨眼上，“現(xiàn)金流”堪稱高頻詞之首。
西貝賈國龍和老鄉(xiāng)雞董事長束從軒的發(fā)聲，揭了餐飲行業(yè)的老底，“只發(fā)得起3個月工資”、“七天時間損失2000多萬”。有人批評“作秀”，拿到貸款的西貝被指責“會哭的孩子有奶吃”，但真功夫楊鵬卻評價其說法是“客觀事實”。
事實上，現(xiàn)金流承壓大是餐飲界的老問題，疫情帶來的行業(yè)擺停只是讓它更尖銳。
打從改革開放后的起步階段，中國餐飲企業(yè)就從沒停下擴張的腳步。無論是加盟連鎖還是直營連鎖，是打造標品易于復制，還是打造爆款塑造IP，都是為了擴張。36氪《10萬中國創(chuàng)業(yè)公司越寒冬》一文中稱：餐飲業(yè)大部分老板不會保留現(xiàn)金，有閑錢就去開新店，一般可能只保留1-2月的運營資金。
現(xiàn)金流緊缺的局面下，節(jié)流顯然不是解決問題的根本手段，政策和補貼也救不過來。餐飲業(yè)要自救，守先就必須打破目前“停擺”的狀態(tài)，但疫情之下，大開店門也不意味著會有生意登門，只有外賣能打破停擺。
木屋燒烤曾在2016年，因擴張出現(xiàn)過嚴重的現(xiàn)金流問題。其創(chuàng)始人隋政軍一度賣掉三套房子，在外租房住了三年，他對現(xiàn)金流的認識更比同行深刻。
“現(xiàn)金流就相當于一個人的血液，血液平時看似不重要，流一點血你會覺得無所謂，心臟比血更重要”，但疫情持續(xù)下去的結(jié)果，就是會將企業(yè)的血“放光”，心臟肝肺再好的企業(yè)也會倒下。外賣這條唯一的輸血管道，在時局下顯得格外重要。
喜家德主打水餃，在東三省有極強的掌控力，其創(chuàng)始人高德福卻不認可這一觀點。他介紹，“如果一個老主顧點喜家德的水餃外賣，他可能會發(fā)現(xiàn)，一款門店最熱銷的產(chǎn)品，在外賣平臺上是沒有的”。
高德福在虎嗅的采訪中說，這是有意為之。這一選擇的對錯，會由時代給出答案，至少多數(shù)企業(yè)將戰(zhàn)略焦距在了外賣上。
熟悉木屋燒烤的人都知道，外賣過去不是它的戰(zhàn)略重點。“我們今年對外賣這一塊，本來沒有做太大計劃”，據(jù)悉，在今年的規(guī)劃中，堂食原定計劃大概是同比增長10%。
即使疫情來勢洶洶，木屋燒烤也沒有立刻轉(zhuǎn)變思想。“因為咱們原來的外賣占比，一直不高，所以這次我們其實也沒有刻意做太多工作”。但一連幾天，外賣都保持了很猛的增長勢頭，“同比去年翻了一倍”。
危機之中，數(shù)據(jù)的說服力幾乎等同企業(yè)的行動力。誰能篤定，外賣帶來的新的造血能力，不是企業(yè)扛過疫情的契機呢？木屋果斷選擇“關(guān)閉堂食、發(fā)力外賣” 。
同一陣營的，還有主打快餐的真功夫。因為快餐的屬性，真功夫發(fā)力外賣要從自建“呼叫中心”的年代說起。電話訂餐的成本和體驗都有極大缺陷，在移動時代真功夫投入了平臺的懷抱。
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