15．企業(yè)在快速成長階段如何選人？
賈國龍：企業(yè)用人有五個階段：選、用、育、留、汰，一定要有淘汰機制。西貝的人更多是跟著公司成長起來的，是在成長過程中自然選擇出來的，能干的就往前排站。
這幾年，我們也從外邊請了一些高管，因為內(nèi)部成長起來的員工經(jīng)驗足夠，但缺乏專業(yè)。
任何一個公司一旦上了一定規(guī)模，有一些事情就需要由非常專業(yè)的人來做，比如數(shù)字化的人才、供應(yīng)鏈管理是我們培養(yǎng)不出來的，就要從外邊找一些非常有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，招過來就能用。
16．哪些干部應(yīng)該外招？哪些應(yīng)該自己培養(yǎng)？
賈國龍：這兩者一定都有，是互補的關(guān)系。具體來說，西貝的高管從外邊聘請的比較多，而中層、一線的干部基本都是從內(nèi)部培養(yǎng)挖掘出來的。
同學(xué)們在湖邊熱烈討論
17．空降高管成功落地的關(guān)鍵是什么？
賈國龍：西貝外部空降高管落地的成功率還是挺高的。比如我們挖來麥當(dāng)勞上海區(qū)的負責(zé)人做分管運營的副總裁，他來西貝后第一次跟我談話就是要領(lǐng)任務(wù)。我就說，你將來肯定分管運營，但不用那么著急開始干活，你先熟悉整個公司的情況，可以半年時間什么都不干，你的任務(wù)就是活下來，別被西貝的“老臣”排擠走。
西貝的水土挺硬，老臣們多年形成的人際關(guān)系圈和他們的風(fēng)格很難打破，空降高管要融入不容易。
這個副總裁后來跟我說，他挺意外我會這么做。我的觀點是，這些空降高管首先能融入環(huán)境，讓大家能接受你，就是成功。
他后來在西貝呆了6年，現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)，一個外來高管能呆6年挺不容易，他自己都說原本打算待2、3年就換地方的。
很多企業(yè)有一種思想，我給你那么高的薪水，你就必須要作出對應(yīng)的貢獻。別那么功利，新人剛進來別急著讓人家馬上出成績，記住你招這個人是為未來打算的，是準(zhǔn)備長期用的。
賈林男與賈國龍在“在湖邊”活動上分享
18．企業(yè)在什么時候容易出現(xiàn)山頭？
賈國龍：西貝是有山頭的，我承認山頭的客觀存在，但我打擊山頭主義。
每塊業(yè)務(wù)的負責(zé)人帶自己的隊伍、打自己的市場，因為個性不一樣帶出來的人也就不一樣，形成山頭很正常。但不能以團隊利益優(yōu)先，當(dāng)有團隊利益、個人利益?zhèn)Φ焦菊w利益時，我們就要去嚴厲打擊。
企業(yè)在困難的時候容易達成共識，大家的目標(biāo)和利益都很一致，反而是企業(yè)發(fā)展比較好的時候，容易出現(xiàn)山頭主義，幾個人聚到一起喝酒、吹牛，下邊就開始叫哥、姐，我一聽到就打擊這種文化，這是一種不健康的亞文化。
19．用什么方法打擊山頭主義？
賈國龍：我就大會上點名他搞小團伙，搞山頭主義。人都是要面子的，尤其是分部總經(jīng)理更要面子，扣工資沒用，因為他工資沒多少，主要收入靠分紅。
這個就是企業(yè)文化，公開、透明，清楚地告訴所有人主張什么，反對什么，不要藏著掖著，最怕的是不說，我對那種會上不說、會下議論的人向來是不依不饒。
20．山頭和山頭主義的區(qū)別是什么？
鄭宇民：山頭是形態(tài)，山頭主義是價值觀。企業(yè)組織里面有形形色色的生存形態(tài)，可以允許這個形態(tài)存在，但是不允許這個價值觀存在，不能讓個體的生存形態(tài)演化成企業(yè)共生的生態(tài)；山頭主義是把團隊的存在方式凌駕、超越于一個共生態(tài)之上，體現(xiàn)的是本位價值，是形態(tài)壓迫生態(tài)，這是不能容許的。
鄭宇民在“在湖邊”活動上分享
“企業(yè)到一定階段就必須拿錢試錯”
21．西貝和海底撈的區(qū)別在哪里？
賈國龍：第一、業(yè)務(wù)不一樣，海底撈做的是火鍋，西貝是賣牛羊肉、莜面的；第二、我和張勇不一樣，張勇是我進入湖畔的保薦人，我們私交很好。
我覺得，他的段位比我高，做事更加專注和聚焦；我的興趣比較廣泛，做企業(yè)的過程中特別能折騰，而張勇不喜歡折騰，海底撈也不折騰。海底撈比西貝做得好，所以我總說，因為有海底撈，西貝不敢驕傲。
現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者積極提問
22．西貝的總部和分部怎么協(xié)同？
賈國龍：總部和分部是共同利益體，因為都是股東，只是股份占比六四開。我在內(nèi)部一直講，分部就像總部的派駐機構(gòu)，拿菜單來說，每道菜的標(biāo)準(zhǔn)必須總部定，賣的菜品也必須在總部菜譜里，每個地區(qū)的菜單是50~60道，90%由總部選定，分部只有選擇5~6%菜品的權(quán)利，可以根據(jù)地區(qū)不一樣做適當(dāng)?shù)募訙p。
但分部有定價權(quán)，自己決定定什么樣的價格，因為每個地區(qū)的消費能力不一樣。另外，他們也可以決定門店以什么方式和顧客溝通，服務(wù)方式、銷售方式允許自由創(chuàng)新；有人事權(quán)，選、用、育、留、汰的權(quán)利在他們手里，但2019年底收回了部分人事權(quán)，分部的HR由集團派駐。
有一些權(quán)責(zé)必須是總部的，比如分部的財務(wù)全部是總部派出，還有供應(yīng)鏈、采購都是總部負責(zé)，分部沒有采購權(quán)。
23．西貝怎么處理和供應(yīng)商的關(guān)系？
賈國龍：西貝跟供貨商的關(guān)系很友好，跟他們的溝通也非常坦誠，我們甚至出錢請教練給供應(yīng)商上課。我一直覺得，企業(yè)供應(yīng)鏈上下游的關(guān)系本質(zhì)上是個協(xié)作關(guān)系，不完全是買賣關(guān)系，雖然它有買賣的成分，結(jié)構(gòu)也是他買我賣，但是是一種合作。
西貝的品控是從供應(yīng)商開始的，不是從門店開始的。供應(yīng)商只要認可我們的理念，認可我們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，愿意和我們共建這條品質(zhì)供應(yīng)鏈，就能被選中長期合作下去，如果不認可就會被換掉，不是誰價格低誰就能跟我們合作。
賈國龍在“在湖邊”活動上解答同學(xué)提出的問題
24．在探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，如何判斷一個項目做不做？
賈國龍：就是基于企業(yè)的使命和愿景，西貝的使命是創(chuàng)造喜悅?cè)松�，愿景是全球每一個城市每一條街都開有西貝。這在很多人聽起來太虛，但對我是個實實在在的鞭策和提醒。
所以，我每次到國內(nèi)外的任何一個城市，都會數(shù)數(shù)有多少條街，得開出多少家店。這是我做任何選擇和決定的出發(fā)點，也是我的動力，如果一件事跟使命愿景相違背，再賺錢我都會放棄，比如超級肉夾饃賣的很不錯，但最后還是被停掉了。
25．企業(yè)的失敗嘗試是不是必須的？
賈國龍：西貝現(xiàn)在五、六十億的體量，5年花掉了1個多億的項目研發(fā)費其實不多，有很多失敗的嘗試，實屬正常。
亞馬遜的貝佐斯有個經(jīng)營理念：企業(yè)到了一定階段就要做有規(guī)模的嘗試、有規(guī)模的失敗和有批量的失敗，規(guī)模是指失敗的規(guī)模要足夠大，批量就是說次數(shù)要足夠多。
拿出一筆固定的費用來試錯是一個企業(yè)在創(chuàng)造未來時必須要做的安排。失敗其實讓我越來越自信，因為看清了很多路走不通，建立了個人體感，比如我就很清醒地認識到，快餐和正餐不是一個行業(yè)，快餐要靠批量開店存活，而正餐越往高端做越容易，一家店就能活著。
做企業(yè)就跟打麻將一樣，不能因為前四圈輸了，后四圈就不打了，輸是游戲，贏也是游戲，要學(xué)會樂在其中。我有時也會有挫敗感，很正常，要學(xué)會認錯，把不好意思扔一邊。
現(xiàn)場學(xué)員認真記錄要點
26．創(chuàng)業(yè)過程中的至暗時刻是什么？
賈國龍：我從1988年開始做餐飲，第一個至暗時刻出現(xiàn)在1993年，我的老家經(jīng)濟不發(fā)達，酒文化盛行，很多人吃了飯不給錢喜歡賒賬，要賬又不給，討債的反而要低三下四，就不想做這個行業(yè)了，也不去店里了。
那時候，有個白酒廠倒閉了，負責(zé)人看我挺會營銷，又在開食堂，就把我拉過去入股重整企業(yè)，所以我就在那個酒廠待了半年當(dāng)銷售副總賣白酒。
半年之后，我就發(fā)現(xiàn)哪個行業(yè)都不好干，所以就又回去繼續(xù)干食堂。那算是我的至暗時刻，本來干的是餐飲，就突然不喜歡了，狀態(tài)很不好，現(xiàn)在都還能清楚回憶起當(dāng)時的心情。
27．夫妻一起創(chuàng)業(yè)，如何分工？
賈國龍：我們在創(chuàng)業(yè)初期是一起打拼，但有了孩子后，妻子就退到后面，更多的是支持我，我決定什么，她支持什么。
我們并沒有明確的分工，我做什么、她做什么，她現(xiàn)在在公司只分管西貝的愛心互助金，但她很有智慧，我們互補的非常好，幾乎沒有什么矛盾，也沒吵過架、紅過臉。
賈林男：“家和萬事興”不是一句空話，一個好的家庭對創(chuàng)業(yè)者來說很重要。就我的觀察，賈國龍和愛人之間沒有什么沖突，他愛人就像水一樣默默地陪伴著他、支持著他。
賈林男與賈國龍在“在湖邊”活動上分享
28．家庭對創(chuàng)業(yè)者的影響是什么？
賈林男：很多人認為，賈國龍是用人高手中的高手，其實首當(dāng)其沖的是家和。
賈國龍的家風(fēng)非常有意思，舉個小例子，今年他的父親、母親過80大壽，岳父過90大壽，他就提前一個月張羅兄弟姐妹為生日會做準(zhǔn)備，以家庭為單位給老人們準(zhǔn)備節(jié)目，賈國龍家最開始選擇的是踢踏舞，后來因為太難變成魔術(shù)了。
他會很用心地去經(jīng)營家庭關(guān)系，他家真的特別和諧，給人的感覺很舒服，這種氛圍對他個人管理公司的風(fēng)格有很大影響，從西貝的企業(yè)文化也能看出其帶來的潛移默化的影響。
29．當(dāng)老板的要如何學(xué)習(xí)？
賈國龍：學(xué)習(xí)是隨時隨地的，方法有很多，因人而異。我平均每年的學(xué)習(xí)時間有100天，這100基本都在外面，不是上課就是跟別人交流，慢慢就上癮了，隔段時間不去聽課就覺得空落落的。
創(chuàng)業(yè)者每天都在工作，當(dāng)你真的很忙很累的時候，通過學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換一種場景，其實也是另一種休息。
學(xué)習(xí)還不只是我一個人學(xué)，光老板一個人有進步，下面的人跟不上也不行，還要督促集體學(xué)。
西貝有兩種費用是不封頂?shù)�，一個是吃飯費用，另一個就是學(xué)習(xí)費用，全報銷，個人上MBA的學(xué)費都能報。我始終認為，員工出去學(xué)習(xí)長了本事是要用在工作中的，公司出錢都沒問題。
30．“好員工留不住，壞員工趕不走”怎么辦？
賈國龍：員工不能拿好壞來分，只能說適合不適合。有的員工還不愿意伺候你呢，你憑什么說人家是壞員工？人家還覺得你不適合他，所以你還是要提高自己的段位，先修煉自己吧。
另外，做老板的別糾結(jié)，要樂觀，要敢干，反正在我的詞典里面，第一沒有糾結(jié)，第二沒有沮喪。
來源： 湖畔大學(xué)
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