2018年12月15日，湖畔一期學(xué)員周航攜新書《重新理解創(chuàng)業(yè)》與亞朵酒店創(chuàng)始人王海軍相聚湖畔，與近百位校外創(chuàng)業(yè)者探討如何認(rèn)知自我、如何復(fù)盤的話題。這代表著湖畔大學(xué)首個面向校外創(chuàng)業(yè)者開放的商業(yè)沙龍“在湖邊”正式亮相。
過去的一年里，“在湖邊”共舉辦了8期，每期均會邀請兩位湖畔學(xué)員作為嘉賓與校外創(chuàng)業(yè)者討論當(dāng)下共同關(guān)心的商業(yè)話題，其中既涵蓋了企業(yè)運(yùn)營中的戰(zhàn)略制定、組織建設(shè)等實(shí)操問題，也包括了怎么做有溫度的商業(yè)、教育創(chuàng)業(yè)的快與慢這類探討創(chuàng)業(yè)心態(tài)的問題。
這一年里，我們用“在湖邊”這座橋梁，連接起校內(nèi)創(chuàng)業(yè)者與校外創(chuàng)業(yè)者，讓他們在湖畔的場域里相互碰撞、相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)，共同探索真知。2020，我們初心依舊，還有更多的商業(yè)話題希望跟大家一起討論，敬請期待！
2019年12月27日，第008期，也是2019年最后一期“在湖邊”如期舉行，湖畔二期學(xué)員、西貝創(chuàng)始人賈國龍，《西貝的服務(wù)員為什么總愛笑》一書作者賈林男和浙商總會秘書長、湖畔大學(xué)顧問鄭宇民與現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者一起探討了員工與組織的關(guān)系以及如何更好地激勵員工。
我們從現(xiàn)場互動中選取了30個針對西貝以及賈國龍的精彩問題，供大家學(xué)習(xí)。
“除了薪酬，還有什么能激勵員工？”
1．如何用激勵留住員工？
賈國龍：馬校長講過，一個員工離開公司有兩個原因，要么待遇沒給夠，要么心里委屈。對于基層員工一定要把基本待遇給夠，但怎么能夠讓他不委屈，就是能公平對待他。
按勞分配聽起來簡單，其實(shí)挺難的，背后有好多“技術(shù)”。
賈國龍?jiān)?ldquo;在湖邊”活動上分享
張勇（海底撈創(chuàng)始人）講過一個故事，他們的服務(wù)員每天翻6~7臺，拿的是5000塊錢工資，但隔壁飯館的服務(wù)員每天只翻2臺，也能拿到4000塊錢。張勇就問自己，這公平嗎？為什么不能讓海底撈服務(wù)員掙到1萬塊錢呢？因?yàn)閱T工自己也會比，看起來掙得多，但太辛苦了，和付出不對等。員工心里都有桿秤，這個公平是由他們來評價(jià)的，而不是由公式算出來的。
當(dāng)老板的一定要對這個有感知能力，過度激勵肯定不對，利潤是未來的競爭力，把該得的利潤吃掉之后就無法再投入未來；激勵少了肯定不行，留不住人，這中間度的拿捏挑戰(zhàn)的就是老板的段位。
2．老板應(yīng)該怎么給員工分利？
賈國龍：分利不完全只是一個境界，也可以說是一項(xiàng)技術(shù)、一種能力，通過分利激勵更多的員工創(chuàng)造更大價(jià)值，就像華為的價(jià)值評價(jià)決定價(jià)值分配，價(jià)值分配拉動價(jià)值創(chuàng)造是一樣的道理。
西貝分利的兩個原則是按勞取酬、論功行賞：按勞取酬有很多科學(xué)性在里面，員工付出多少，就應(yīng)該給他什么樣的報(bào)酬；
而論功行賞更多的是一種藝術(shù)，因?yàn)槟阋闱宄耗男┦枪Α⒐Υ筮�是小、哪些功是當(dāng)期成果、哪些功增加了未來競爭力，只有把這些界定清晰了才能把激勵分下去。
活動現(xiàn)場播放西貝主題曲
《孫子兵法》中有個說法——“以正合，以奇勝”：按勞取酬就是正，員工上班，你就應(yīng)該發(fā)工資；論功行賞就是奇，多出來的就是獎勵，你的獎勵要有導(dǎo)向性，這樣員工才會在獎勵的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新、創(chuàng)造，作出超出預(yù)期的貢獻(xiàn)。
只要把利分好了，公司的競爭力就會往你期望的方向成長。
3．分利如何做到公平？
賈國龍：公平最重要，但公平是最難的。公平真的是一套科學(xué)，如何做到公平不是一兩句話就能說清楚的。
在人力資源管理中，每一項(xiàng)都是相對公平的，比如有的公司采用的是工時(shí)制，每小時(shí)付多少錢，這就相對公平；獎金就不是按工時(shí)，而是看你作出了多少貢獻(xiàn)。
海底撈現(xiàn)在推行計(jì)件制，同樣1小時(shí)，誰干的件數(shù)多誰的工資就多，這也是一種公平。對管理者的挑戰(zhàn)是，你掌握公平的技術(shù)，掌握公平的能力。
4．為什么人們愛去麥當(dāng)勞打工？
賈國龍：在公平的基礎(chǔ)上愿意多給員工薪水是很重要的，至于多給多少，每個人的手法不一樣，多給1毛錢也是多給，員工很在乎你多給一點(diǎn)。多給是綜合的，不只是工資，還有福利、培訓(xùn)、休息，上級對下級的幫扶以及一旦他犯了錯之后公司怎么對他等等。
每個員工都是綜合算帳的，不會只看錢。
麥當(dāng)勞是按小時(shí)結(jié)算工資，薪水很低，但能學(xué)到東西，它會給你一整套培訓(xùn)，包括怎么打掃衛(wèi)生等等，在麥當(dāng)勞干過的人去其他工作崗位上更容易在其他崗位上出成績，所以即便工資低，年輕人還是愿意把它作為第一份工作，這就不單是看錢的問題了。
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5．如何確保給員工的就是他想要的？
賈國龍：千萬不要自以為是地建立一個標(biāo)準(zhǔn)，把你認(rèn)為員工想要的給他們，這種東西一定是雙方互動出來的，員工要充分參與各種制度設(shè)計(jì)的討論。
公司所有的設(shè)計(jì)要讓員工去評價(jià)好不好，愿不愿意接受這種規(guī)則，不要粗暴地定一個制度讓員工執(zhí)行，制度要永遠(yuǎn)處于優(yōu)化中，西貝總部就有一個優(yōu)化部，主導(dǎo)全公司的優(yōu)化工作。
6．對員工的關(guān)懷有沒有限度？
賈國龍：我舉個例子，西貝有個還不滿20歲的女孩，搓莜面特別快，不算獎金每個月都能拿到7、8千塊錢，但因?yàn)樗非笏俣�，又長期站著干活導(dǎo)致一側(cè)的肩膀受傷，醫(yī)生說不能再搓莜面了。
我們就把她轉(zhuǎn)崗到了VIP經(jīng)理的崗位，但她做了一段時(shí)間不是很自信，后來就告訴她還可以去嘗試其他崗位。
對員工的愛最根本的就是幫助他成長，做老板的一定要有父母心，你怎么對孩子的就怎么對員工，創(chuàng)造各種條件讓他成長，并且要在過程中發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)勢，找到每個員工適合做什么，他的興趣是什么，他的優(yōu)勢是什么，放大他的優(yōu)勢，給他提供各種支持。
7．怎么做才能讓員工有主人翁意識？
賈國龍：這其實(shí)就是薪酬設(shè)計(jì)和升職設(shè)計(jì)的問題。當(dāng)公司設(shè)計(jì)工作崗位和給這個崗位匹配工資時(shí)，一要跟員工的工作和收益、成長有關(guān)。
比如海底撈的計(jì)件制就是多勞多得，少勞少得，采用的是相對公平的統(tǒng)計(jì)方式，任何人都可以挑戰(zhàn)，如果不公平就努力往公平的方向去修正。
簡單來說，每個員工干的工作要和他的利益直接相關(guān)，他的付出和得到要成正比，這樣自然對公司就有歸屬感、認(rèn)同感，不要非去追求走進(jìn)員工的內(nèi)心，很難做到。
現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者認(rèn)真聆聽分享
8．如何讓員工相信企業(yè)目標(biāo)？
賈國龍：我剛創(chuàng)業(yè)時(shí)就幾個人，要么是同學(xué)，要么是親戚朋友，他們肯定相信我，但企業(yè)大了就很難做到了。
人越少的時(shí)候越容易取得信任，人多的時(shí)候讓人信你是有難度的。
還有，別期望所有人都信，只要關(guān)鍵的少數(shù)人信就夠了，其他人跟著干活就行了，最重要的是你自己要信。
9．如何避免公司出現(xiàn)中庸員工？
賈國龍：這是企業(yè)文化帶來的，其實(shí)所有人都有贏的心態(tài)，連打撲克都想贏，何況工作了。
較勁是人性，要把這種東西用好，真的叫“比、學(xué)、趕、幫、超”。西貝有競賽文化，什么事情都要競賽。
就像今天，現(xiàn)場8個組每組提2個問題總共有16個問題，如果給每個參與者5票，選出排在前三名的好問題現(xiàn)場發(fā)獎，后3名上臺做俯臥撐，提問題的質(zhì)量會立馬提高，因?yàn)闆]有任何獎懲，提出的問題就很平淡。
中庸本來是個好詞，現(xiàn)在被很多人解讀為中間派，又不想好，又不想壞，但我不相信什么中間派，沒有人只想當(dāng)中間派，關(guān)鍵是你激發(fā)他了沒有。
現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者積極提問
10．開除員工時(shí)如何不傷人？
賈國龍：我們是一個商業(yè)組織，不適合的員工肯定會被淘汰。但西貝有句話，你可以不用他，但不可以不愛他。
換句話說，淘汰員工也是愛員工，因?yàn)槲覀冊谔蕴瓡r(shí)從來不編理由，一定要求負(fù)責(zé)人真實(shí)、坦誠地告訴他為什么會被解聘。
許多員工反而會因?yàn)檫@種真實(shí)、坦誠被觸動，離開西貝之后重新找到了立足點(diǎn)，因?yàn)樗懒俗约旱娜秉c(diǎn)和短板，這是之前沒人告訴他的。
所以，淘汰不是只能苦兮兮的，充滿著殘酷，也可以幫助離開的人找到更好的選擇。
11．年終獎怎么發(fā)？
賈國龍：年終獎就是論功行賞，完全不設(shè)限，不是我要給多少，而是員工來要多少，要的時(shí)候要告訴我：你這一年做了什么事，對公司有什么貢獻(xiàn)，做了什么創(chuàng)新創(chuàng)造等等。
西貝有個40多人的評委會，包括13個分部老大和我直管的26個高管，高管先主持你部門的人報(bào)獎，想要多少年終獎，然后提交到評委會，一項(xiàng)一項(xiàng)評議，能不能給這么多。
我們2018年的年終獎就是這么發(fā)的，90%的員工要的都很合理，只有10%的員工要的不合理，這10%中，其中80%的員工是要的太低，本來應(yīng)該獎30萬，結(jié)果就要了10萬；剩下20%員工是要多了，沒干那么多活。
去年還有一個很典型的案例，一個招聘部門的員工說一年校招了xx人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)造假，至少灌水50%，不但年終獎沒要到，我還把十幾個人的項(xiàng)目組解散了，整個部門的人都被辭退，連分管他們的副總裁也被辭退了。
“可以有山頭，不能有山頭主義”
12．空降高管和本土高管如何“和平”相處？
賈林男：賈國龍直接管的有30多個高管，是西貝的核心管理層，這些人大概分兩類，一類是各個分部老大，經(jīng)營重心都在分部，他們基本都是西貝土生土長打上來的干部；另一類大概有13個副總裁，其中超過一半是2016年之后陸續(xù)進(jìn)入西貝的，是總部各個職能部門的負(fù)責(zé)人，兩者還是有明確的職能分工的。
賈林男在“在湖邊”活動上分享
對這些高管，賈國龍很懂得放權(quán)，放手讓他們當(dāng)老大。
西貝每年的核心方向確定后，各個業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人可以各自設(shè)定目標(biāo)，在這個過程中激活自己的團(tuán)隊(duì)，自己往上打。
13．在企業(yè)內(nèi)部競賽中怎么避免對個體和組織的傷害？
賈國龍：我特別喜歡體育，中學(xué)、大學(xué)一直是校排球隊(duì)的主力二傳。體育有一個規(guī)律：如果運(yùn)動量不夠一定出不了成績，但運(yùn)動量過大又容易造成傷害。
管理的強(qiáng)度、對人要求的強(qiáng)度和成績也是同樣的關(guān)系，老板就是教練員，要把握好尺度，強(qiáng)度太大容易嚇跑人，強(qiáng)度不夠又出不了成績。
任何一個老板對員工的強(qiáng)度要求，和給到的支持資源要匹配，包括足夠的愛，真心為他好。這樣員工可以通過工作獲得成長，公司也能夠受益。人心都是相通的，你以什么樣的方式對他，他就會以什么樣的方式來對你。如果能做到這些，你對員工的強(qiáng)度要求是他們能接受的。所以，我在這上面從不糾結(jié)。
14．怎么打造企業(yè)內(nèi)部公開透明的競賽氛圍？
賈國龍：西貝的季度會是很真實(shí)的：獲了獎的員工，就上臺講自己憑什么獲獎，成功經(jīng)驗(yàn)是什么；被淘汰的店長，就上去說自己錯在哪兒，哪些事做得不對，最后才導(dǎo)致了這個成績……
大家都必須真實(shí)地講，大干部和小干部一視同仁，我們的高管干部就經(jīng)常被掛在臺上，你做對了得講，做錯了也得講。
形成這種公開真實(shí)的文化后，很多問題就化解掉了，組織內(nèi)的溝通成本就變得很低。其實(shí)，企業(yè)內(nèi)最怕的就是裝，場面上啥都不講，私下其實(shí)是潛伏著很多暗流，那就麻煩了，組織越大其實(shí)越需要透明的文化。
2020年，我想把西貝徹底打開，就是大家想看什么就看什么，包括外部的顧客和同行，因?yàn)槲矣X得透明本身就是一個很好的監(jiān)督。
你非要說哪些能說，哪些不能說，我覺得，違法的事情不能說，但我又沒有做違法的事情，所以沒有什么不能說的。
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