你又會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的品牌人一討論這些問題就認(rèn)為促銷是錯的，促銷是殺傷品牌的，本質(zhì)的邏輯在于你們干的不是一個品牌類別。
但是我們往往混在一起討論的時候，也就是你的基礎(chǔ)語境不是一個語境。 你占領(lǐng)心智的品牌，你的地面部隊(duì)一定不能脫節(jié)，一旦脫節(jié)了你的廣告就白做了，你的品牌就白弄了，一定還是要有一個很強(qiáng)大的地面部隊(duì)。
以運(yùn)營驅(qū)動為核心的品牌，最可怕的事情是警惕運(yùn)營技術(shù)不可避免的失效，以及品牌的中心性遷移。
為什么這兩年傳統(tǒng)商超特別慘淡，主要原因海鮮、蔬菜被生鮮店切走了，日用小商品被名創(chuàng)優(yōu)品切走了。洗衣液大桶的東西又被線上電商切走了，因?yàn)槟悴⒉幌胱约耗没厝ァ?/p>
過去運(yùn)營依賴的基礎(chǔ)核心的功能都被不同的人想辦法切走了，所以他們很慘。
你要警惕的是運(yùn)營能力要跟得上時代，但不是說這條路是走不通的。
以渠道為核心的品牌一定要在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做品牌升級，不然你一定會被淘汰。
以前曾經(jīng)在小家居品類有一個牌子叫三福，曾經(jīng)的規(guī)模比名創(chuàng)優(yōu)品大。 但是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上沒有做品牌升級，所以他就下去了。
還有一種運(yùn)營驅(qū)動的是國產(chǎn)化妝品。比如珀萊雅做了泡泡面膜，四個月里投了兩個億的廣告預(yù)算砸這個產(chǎn)品（具體數(shù)字大家可以去核對一下，可能有一定的出入）。
但是國際性的集團(tuán)類似于寶潔和歐萊雅，它們用陣地戰(zhàn)略再加上游擊隊(duì)，再加上各種你擅長的方法跟上來了，這就是今天創(chuàng)業(yè)時代最可怕的事情——你會的別人都會，你沒有的別人還有，這是最可怕的。
當(dāng)我們討論品牌、討論成功的時候，容易陷入到一種絕對的語境，就是說這個是對的，所以那個是錯的。
很多人一看這種方法是對的，就好像別的方法是活不下去的。
分享三種方法，這在電商行業(yè)已經(jīng)不是什么稀奇的事情了，但是我跟很多別的行業(yè)的人講他們都覺得這是很稀奇。
第一種模式，店群模式。
美的開了數(shù)百家專營店，自己有幾十家旗艦店占領(lǐng)搜索的流量，占領(lǐng)你的頁面，形成了一個巨大的矩陣。
第二種模式，賣標(biāo)模式。
南極人。
以前我們對南極人的認(rèn)知就是賣保暖內(nèi)衣的，今天南極人什么都賣，主要賣標(biāo)，因?yàn)樘熵埳嫌幸粋�運(yùn)營規(guī)則就是你必須要有品牌，你才能開店。
很多商家買南極人的品牌去賣別的東西，你很有可能在天貓上能買到一條南極人的絲襪。每賣掉一雙絲襪，絲襪廠就給南極人一個固定的提成，就跟迪士尼模式差不多了。
第三種模式，下沉矩陣模式。
還有一個公司叫森馬，他有一個童裝品牌叫巴拉巴拉，但他還有一些品牌是介于八千萬到一個億之間的。締造出一個十億級企業(yè)很難，但當(dāng)你有了渠道資源、運(yùn)營能力、團(tuán)隊(duì)和資金的時候，做出十個一個億的品牌比做出一個億的要簡單一點(diǎn)。這就是森馬的矩陣邏輯。他們做了大量的矩陣品牌，每個都做到一個億左右的規(guī)模，拼出了最賺錢的服裝公司之一。
比較絕望的是當(dāng)這些方法從我嘴里告訴你們的時候，你已經(jīng)沒有機(jī)會了。就是說明別人已經(jīng)跑通了，但是我們提供的是一種思考的路徑。 你今天去用這個打法打，你也是干不過別人的。
�、� 平庸的品牌策略連備胎都不如
過去圈地時代的標(biāo)準(zhǔn)打法在今天是不可復(fù)制的，為什么？因?yàn)檫^去大家起家的時候，大家都是什么都不會的，但是今天可怕的是五十多歲的董事長還不想退休。所以導(dǎo)致現(xiàn)在的年輕人創(chuàng)業(yè)難度提高了，不是說創(chuàng)業(yè)機(jī)會沒有了。所以他要尋求另外一條道路。
品牌傳播里面最可怕的事情是什么？當(dāng)你的品牌要做規(guī)模的時候你依然是要進(jìn)行大眾傳播的，而大眾傳播的時候你一定要忘掉的是精英的一切的想法和語言體系。你才能夠真正的去了解到大眾關(guān)心的事情。
如果你做出來的東西是你很嗨的，那這個東西肯定是賣不掉的。
這個時代最可怕的事情就是當(dāng)多數(shù)品牌都是備胎，大多數(shù)牌子連備胎都不如，屬于千斤頂?shù)姆懂牎?/p>
如果你的策略是平庸的，你的命運(yùn)注定是備胎，即使你的策略不平庸你都有可能是備胎。
品牌總是認(rèn)為他是我忠誠的粉絲，他是我唯一的粉絲，他只愛我，其實(shí)不是這樣的。
每進(jìn)一家品牌都是被翻牌子的人，品牌的負(fù)責(zé)人一定是先要接受一個事實(shí)他在選擇你的時候，也選擇別人。
大多數(shù)的消費(fèi)者創(chuàng)業(yè)終極天花板就是1億美金。因?yàn)樗芯薅嗟碾[形成本，以及你擴(kuò)張到一定范圍內(nèi)，如果沒有外力介入，你過往的資源，理論上會被消耗干凈。你會陷入一個天花板。
⑧ 審美提升帶來的新機(jī)遇
品牌化和去品牌化是齊頭并進(jìn)的，有LOGO和沒LOGO化是齊頭并進(jìn)的。
有一些人已經(jīng)享受了很多國外的品牌，所以他們今天喜歡沒有LOGO的，有些人買到的還是假貨，所以他們今天喜歡有LOGO的。今天在中國的奢侈品店里面有LOGO的跟沒有LOGO的都賣得挺好的。
在我們的整個消費(fèi)品創(chuàng)新里面，我認(rèn)為審美提升是一個巨大的空間。在過去中國人家里的床單，你結(jié)婚那一天的床單必須有一條龍一條鳳，一囤20多套，兩年換1套，余生的40年就夠了。曾經(jīng)，白酒都是紅色包裝的，茅臺、瀘州老窖都是這樣。后來出現(xiàn)了一個品牌夢之藍(lán)、天之藍(lán)、海之藍(lán)就是冷色調(diào)的。以及像現(xiàn)在開山這樣的審美提升巨大的創(chuàng)新品牌。今天白酒市場是中國這個大消費(fèi)里面的壓艙石，其規(guī)模相當(dāng)巨大。把白酒市場的股票拉出來，一定是領(lǐng)跑整個中國A股的。有一只股票，貴州茅臺，市值一度比貴州省的GDP還要高。過去大家做了江小白，但我認(rèn)為江小白不歸類在我理解的白酒市場里面，江小白的底層邏輯，我認(rèn)為是歸類在飲料快速消費(fèi)品的市場里面的。白酒還是圈層，和社交貨幣的本質(zhì)。
消費(fèi)者翻牌子的時代已經(jīng)到來，未來市場最重要的考核點(diǎn)就是用戶的增長與心智的占領(lǐng)。用戶增長找騰訊和快手，心智占領(lǐng)找湃動影響力。
⑨ 警惕商業(yè)雞湯，成功背后的復(fù)雜邏輯
高度簡化后的商業(yè)雞湯都是錯的，這也是我每一天一定要反省的事情：那個老板坐在那里侃侃而談，仿佛很真誠，但他跟你說的東西到底是不是對的，你總結(jié)的東西到底是不是對的，可能有的都是錯的。
比如很多人會說，這一輪波司登的成功主要靠的是時尚化和打廣告，是在法國開發(fā)布會。這就是一個高度簡化后的心靈雞湯。
我們回顧一下波司登的歷史，90年代左右，波司登在大眾世界里是一個時尚的品牌。他最早發(fā)現(xiàn)了一個痛點(diǎn)——過去中國的羽絨服都是雞毛，所以他就開始率先主打羽絨服也可以修身。波司登也是最早采用反季節(jié)促銷的品牌。因?yàn)橛幸荒晁麄兊囊路u不掉，在冬天囤了30多萬件，在那個夏天就要完蛋了，于是波司登的董事長就發(fā)明了一種方法——反季大促銷，一口氣把所有的庫存都去掉了。所以后來你才會發(fā)現(xiàn)大量的品牌都做反季促銷。
品牌的老化對于絕大多數(shù)的品牌而言都是不可避免的，你只有去對抗它。涅磐的重生都有隱形的成本，并不是說有錢到法國開一個發(fā)布會就會成功，背后有一套完整的、復(fù)雜的邏輯，是符合經(jīng)營的邏輯的。
達(dá)成銷售的鏈路正在迅速快速的縮短，過去賣一臺車要打幾十億的廣告，要開幾千萬一家的4S店然后再慢慢的賣車，但是今天，在快手上有一個叫二哥的人，他在2015年5月加入快手，今年開始啟動快手團(tuán)購賣車，首月銷售突破了100臺。一次團(tuán)購，他連續(xù)六場，賣了288臺車。注意了，去年至今,二哥已經(jīng)通過直播賣出了1000多輛汽車意味著一個人干掉了幾家4S店，這是今天最可怕的事情。
寶沃最近開始做營銷，我不認(rèn)為他的探索和創(chuàng)新僅僅局限于營銷板塊。明年我個人會關(guān)注寶沃的新零售動態(tài)。因?yàn)閷毼质巧裰輧?yōu)車集團(tuán)控股的，所以他能夠最做到90天退貨。目前沒有一個整車廠可以做到售出90天還能把車退回來的，因?yàn)橥嘶貋砭褪嵌周�，不值錢了。但是神州優(yōu)車可以收回來做專車和租車，這就是一條產(chǎn)業(yè)鏈。
同時他們還可以通過高頻帶低頻。除了少數(shù)的有錢人，對于大多數(shù)人來說買車都是一個低頻的事情。如何轉(zhuǎn)變？結(jié)合養(yǎng)車、護(hù)理去做，就變成高頻了。目前還沒有看到那一些組合拳的出現(xiàn)，但是我認(rèn)為這值得期待。
最后，基于單點(diǎn)結(jié)論推出來的邏輯不是肯定的，你也要反思一下我有沒有說錯什么，并且要告訴我。因?yàn)槲铱赡芤矔蛔约候_了，被某一個節(jié)點(diǎn)上的現(xiàn)象騙了。
03 實(shí)體逆襲與邊緣創(chuàng)業(yè)
1、你會不會成為那個小鎮(zhèn)之王？
這里有五點(diǎn)，我覺得是非常重要的。這五個點(diǎn)并不是商學(xué)院告訴你的組織、框架、戰(zhàn)略等等，而是基于我多年對于尚客優(yōu)馬英堯的理解，以及跟隨著他的企業(yè)發(fā)展，以及對他過去的了解的發(fā)現(xiàn)。
尚客優(yōu)我們前面提到過，是一家中國下沉市場最大的規(guī)模的連鎖酒店，已經(jīng)有4300家。今年新增高達(dá)1200家。
第一、創(chuàng)立根據(jù)地。
你創(chuàng)業(yè)的時候往往是沒有根據(jù)地的，所以你一定要建立你的根據(jù)地，這件事情很重要。沒有根據(jù)地啥都沒戲。
建立根據(jù)地的時候，小馬哥干了一件我至今都認(rèn)為充滿創(chuàng)想的事情，那就是他從第一家店開始就是加盟的，他說服了一個個體酒店老板，在酒店掛上了尚客優(yōu)的牌子。
我們往往認(rèn)為怎么也要先開一家店，但是當(dāng)時小馬哥的工廠破產(chǎn)后，沒有什么錢了。這和我們大多數(shù)人遇到的困境是一樣的。而大多數(shù)人就在這里放棄了。但是他找到了青島市區(qū)一個單體酒店老板娘，被小馬哥提供的“合作政策”所吸引，把酒店改成了尚客優(yōu)。他告訴老板娘，我來幫你經(jīng)營，但不需要給我加盟費(fèi)。我保證幫你提升營業(yè)額。你只需要掛上我的牌子即可，再給我一個地下室的一間房間做辦公室。
在第一輪破局的時候，最重要的是建立根據(jù)地。至于怎么建立根據(jù)地、打法等，并不應(yīng)該是跟大公司一樣的，因?yàn)槟銢]有它的資源，所以你要向小馬哥學(xué)習(xí)。
而往往很多人因?yàn)槭稚嫌悬c(diǎn)錢，所以生意就做砸了。
第二、情報戰(zhàn)。
我們?nèi)绾瘟私庖粋�縣城的酒店的入住率，如果你是一個標(biāo)準(zhǔn)的大型企業(yè)的員工，你就會找調(diào)研公司幫你做調(diào)研，但是這沒有什么用。
小馬哥先打扮成一個導(dǎo)游，在縣城夜幕降臨到了半夜十一二點(diǎn)的時候，出現(xiàn)在了旅店的門口，說我是某某旅社的導(dǎo)游，我現(xiàn)在有十個人要入住，有沒有房間。
前臺就很認(rèn)真的算，還有八間不夠，他就知道這個酒店原來還空著八間，再問這次不行下次吧，一共有多少間下次整包，他說有四十間，于是一算就知道當(dāng)天的入住率是多少了。
小馬哥到了下一個旅店再來一輪，幾個小時過去了就知道了整個縣城真實(shí)的入住率，并沒有花一分錢。
如果要了解市場占有率和很多銷售方法，并不需要花很多錢，動動腦筋就可以。
很多年前有一個段子，因?yàn)樯a(chǎn)肥皂，流水線上每隔十幾分鐘就有一個空肥皂盒，大型企業(yè)就耗資一千萬發(fā)明了一個系統(tǒng)，能夠自動感應(yīng)識別哪個是空的。但是一個中國民營企業(yè)就放了一個電風(fēng)扇，因?yàn)榭盏姆试砗须婏L(fēng)扇一吹就走了，成本只有一百塊。
第三、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的抉擇。
小馬哥的尚客優(yōu)進(jìn)入第三個年頭的時候，組織所有高管在廬山上開過一個會，所有人都反對。他認(rèn)為下一個階段是加盟連鎖的模式，而不是自營酒店。當(dāng)時他們的團(tuán)隊(duì)都覺得應(yīng)該有自己的物業(yè)，做自己的酒店。但是小馬哥，力排眾議。
所以，每一個最后跑出來的人，都曾經(jīng)經(jīng)歷過幾個關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)的選擇。里面有商業(yè)嗅覺，也有不可描述的命運(yùn)的成分吧。
第四、擴(kuò)大戰(zhàn)果。
當(dāng)你的心態(tài)是小富即安的時候，你真的就是掙不到大錢的，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上一定要放量，擴(kuò)大戰(zhàn)果。
因?yàn)槟愕男膽B(tài)最終會影響你的動作和決策。比如我看到很多人，號稱要做大生意。但其實(shí)兜里揣著一點(diǎn)錢就覺得做大生意風(fēng)險很大，要不就算了。這就是典型的知行不合一。
所有最后做大的老板和企業(yè)，都有過一個階段，就是可以見好就收，也可以把所有贏的籌碼再次下注，贏了就梭哈，輸了就要從頭再來。
第五、建立起你的壁壘。
酒店這個產(chǎn)品在縣城盈利模型可能公式上跟一線二線差不多，但是從實(shí)際的結(jié)構(gòu)上跟一線二線完全不一樣。所以你必須根據(jù)這個結(jié)構(gòu)去調(diào)整你的壁壘。
為什么是尚客優(yōu)跑了出來？這是我畫的一個十字架。
首先你要建立規(guī)�；�，下沉市場的核心在于一定要有規(guī)模。有了規(guī)模之后你可以進(jìn)行一定的多品牌化。因?yàn)樾●R哥有很多的加盟是跟著他一路開店的。
之前我調(diào)研過他的一個在山東省內(nèi)開店的加盟商，他的開店邏輯是沿著省內(nèi)人流最多的、車流最多的高速公路開，他說一定是掙錢的。于是沿著高速公路開了八家，這就是加盟商的邏輯。
賺到錢之后可能想開一家更高級的酒店，這就是在一個生態(tài)內(nèi)進(jìn)行多品牌化的一個過程。
有了多品牌我們要做全球化。我今年4月份去了非洲，就去了小馬哥在非洲酒店的總部。在那里一個經(jīng)濟(jì)型酒店約等于中國的一個高檔酒店，并且那個市場現(xiàn)在等于零。目前他們已經(jīng)進(jìn)行了本地化的操作，同時在東南亞也進(jìn)行了展開。
還有一個重要的叫做數(shù)據(jù)化，中國有2億以上的中產(chǎn)，其中有8000萬在縣城，這一些人要住連鎖酒店，在很多區(qū)域優(yōu)先選擇的是尚客優(yōu)，以至于尚客優(yōu)的會員系統(tǒng)里面沉淀了最多的小鎮(zhèn)中產(chǎn)。
還有多場景化，就是開KTV和零售，就是將你的會員系統(tǒng)和數(shù)據(jù)打通之后，從而也變成了一個模式，但是這一切的基礎(chǔ)是基于你先要進(jìn)行規(guī)模化，以及完成你的底層的團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
2、瑞幸閃電戰(zhàn)
在這里講幾個點(diǎn)，在中國市場大家都認(rèn)為瑞幸對標(biāo)的品牌是星巴克，但是其實(shí)瑞幸最初idea的來源是加拿大的Tim Hortons，是一個加拿大的國民咖啡，在加拿大人均GDP46000美金的國家一杯咖啡就約等于10塊錢人民幣。
中國精英以為咖啡越賣越貴，在全球來講不一定是對的，第二點(diǎn)加拿大的這個品牌主打的就是平價、快捷，咖啡回歸了功能的需求。
我認(rèn)為星巴克跟瑞幸有一部分高度重疊的用戶，很多人有第三空間需求，贈送需求，面子需求的時候會選擇星巴克，但是自己喝的時候是喝的瑞幸，并且絕大多數(shù)的人并沒有覺得瑞幸跟星巴克味道有什么區(qū)別。
還有一個重要的點(diǎn)星巴克的咖啡豆的烘焙方法曾經(jīng)教育了我們的第一批星巴克的用戶，但是星巴克的咖啡豆的烘焙法不等于全世界的咖啡都這么烘焙，全世界的咖啡不等于都是這個味道。單純以星巴克的味道對標(biāo)瑞幸的味道只能說是一群人的認(rèn)知，在更多人的世界里面就像我曾經(jīng)說過90%的人沒有喝過星巴克。
本質(zhì)上來說，瑞幸閃電戰(zhàn)的成功是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動+極致性價比+極強(qiáng)的線下擴(kuò)張能力+平臺化思考而成的�；蛘哒f他就不是咖啡邏輯。他是一家數(shù)據(jù)公司。
3、迅速規(guī)�；�
再來說說今年的一個年度品牌，名創(chuàng)優(yōu)品。
實(shí)體第一階段最重要的是叫做迅速規(guī)模化。
葉國富先生是名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人，葉先生測試的前十家店基本沒有一家是掙錢的，但是他不著急，他測試了十個版本，就是十個不同的店形和十個不同的地段以及不同的結(jié)構(gòu)調(diào)整完之后，他找到了真正好的模型。
于是他一年，一口氣在珠三角做了幾百家，并且樹立了一定的規(guī)模優(yōu)勢，才能形成集采的優(yōu)勢，才能形成規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。才能一下子就甩開潛在復(fù)制品幾條街。迅速對于任何一個實(shí)體企業(yè)都是極度重要的。
第二階段因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了規(guī)�；拍軐�(shí)現(xiàn)性價比。
在名創(chuàng)優(yōu)品有一個睫毛膏三年賣了1億支，10塊錢一支。
有大量的普通的中國人勞動者需要的是極致的性價比以及很好的品質(zhì)，這款睫毛膏就是為他們打造的。
同時因?yàn)槊恳粋�大型的化妝品集團(tuán)都不把睫毛膏當(dāng)做一個重要的品類，只是一個輔助品類，所以名創(chuàng)優(yōu)品能夠在供應(yīng)鏈上建立起話語權(quán)。
也就是說這個叫做側(cè)翼包抄，先要控制住大廠不關(guān)注的品類并且實(shí)現(xiàn)迅速的規(guī)模化，從而實(shí)現(xiàn)極致的性價比。
剛剛我們說到，曾經(jīng)有個很大的連鎖店三福，現(xiàn)在的聲量比起名創(chuàng)優(yōu)品差很多，就是因?yàn)楫?dāng)他成為一個優(yōu)秀的渠道之后，并沒有去做品牌，所以他就不能獲得資本和品牌的溢價。
第三階段，形成品牌認(rèn)知。
你可能會說我要去恒隆廣場買愛馬仕，但過去很少有人說去環(huán)球港買名創(chuàng)優(yōu)品。所以成就你的是渠道，限制你的還是渠道。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，必須不惜一切代價品牌化。于是我們看到了名創(chuàng)優(yōu)品，今年一系列的大動作。
最近我做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多人告訴我，他今天買的所有襪子、分裝器和小的生活用品都是名創(chuàng)優(yōu)品的，他是為了買這個東西到名創(chuàng)優(yōu)品的。
第四個階段國內(nèi)的市場要做全球化。
目前名創(chuàng)優(yōu)品在全球范圍內(nèi)，尤其是在亞非拉市場，是和MUJI一樣的地位。
拿商場物業(yè)條件是跟星巴克一個級別的。
我上次去埃及考察，看到那里中產(chǎn)及高產(chǎn)人群是名創(chuàng)優(yōu)品的主要購物人群。今年名創(chuàng)優(yōu)品的全球業(yè)務(wù)應(yīng)該已經(jīng)突破了200億，海外業(yè)務(wù)的體量直線攀升，等于再造了一個名創(chuàng)。
在此，我們定義了一個品牌的增長飛輪，在每一個階段你要做你該做的事情，但是必須有戰(zhàn)略上的高度，如果葉國富先生在戰(zhàn)略上沒有高度，他不可能規(guī)劃出第三階段，可能就停留在第二階段。
但是如果只有戰(zhàn)略上的高度沒有團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行到位和組織的協(xié)同也是干不出來的，所以這是我們理解的增長。
4、認(rèn)清行業(yè)
提問，為什么海底撈是復(fù)制不了麥當(dāng)勞的管理模式的？又是為什么麥當(dāng)勞也干不了海底撈干的活？
是因?yàn)樗麄儽举|(zhì)上就不是一個東西，因?yàn)辂湲?dāng)勞的店員跟你接觸是只接觸半分鐘拿完就走，除非你有一些很特別的事情才會找他的店員，但是火鍋和中餐的業(yè)態(tài)，員工需要跟顧客不斷的的接觸，這就意味著你們好像都叫餐飲行業(yè)，但是其實(shí)你們并不是一個行業(yè)。
所以標(biāo)準(zhǔn)化的管理適合的是一類的餐飲企業(yè)，但是另一類餐飲企業(yè)需要為自己定制一個組織管理模型。
所謂的組織管理必須根據(jù)自己的組織定制的模式，而不是我覺得阿里巴巴很牛所以我要學(xué)習(xí)阿里巴巴的模式，就是錯的。
所謂戰(zhàn)略是最適合你的那個整套方法叫做戰(zhàn)略。
華為跟阿里巴巴，騰訊最大的區(qū)別是什么？就是華為做的所有研發(fā)是以幾年為周期一個確定的事情，我們要干的事情是確定的。我集中了所有人的經(jīng)驗(yàn)和能力去干這件事情，但是阿里跟騰訊不是這樣的，明年干的活跟今年的都不一定是一件事情，所以內(nèi)部產(chǎn)品還要競爭，可能同時這一個賽道上自己做了十個產(chǎn)品誰跑出來就是誰贏。
5、員工管理
提問，足浴店是什么招聘的？
我上次去捏腳店打探他們怎么做招聘的，師傅跟我說，我們老板對我很好，我來上海的第一天公司就有人舉著牌子在火車站接我。——這叫打真誠牌。
他又繼續(xù)說。我現(xiàn)在賺的錢不只是工資，因?yàn)槲矣纸o我們老板介紹了兩個老鄉(xiāng)員工。——也就是說，介紹人的提成是跟介紹人是掛鉤的，那就意味著招聘是可以保證內(nèi)生性。
但這不是最牛的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)都有內(nèi)推。最牛的是什么？就是從買了車票接到上海，到門店學(xué)習(xí)、實(shí)習(xí)，這個店員在整個周期里所有的費(fèi)用都由公司來出。但是如果他沒干幾天就跑了，要從介紹人的工資里面扣掉。
這意味著介紹的人一定會嚴(yán)防死守老鄉(xiāng)學(xué)完就跑，如果學(xué)完就跑他一定會“拿刀砍你”。而當(dāng)這個組織形成一定的群體之后，就演變成年底老板給大家買好回家的火車票，送大家到車站，大家一起回老家。主要是為了互相監(jiān)督不要溜走。開春回來工作的時候給大家買好車票，在村口就有人負(fù)責(zé)數(shù)好人頭，誰要是不來上班了就要沖到他們家逮人。
基于這一套組織體系，形成了中國大量的連鎖足浴店的成功模式。他跟我們所理解的什么現(xiàn)代化感覺、什么外企式的管理、阿里巴巴模式，完全是不一樣的。所以一定要結(jié)合自己行業(yè)的業(yè)態(tài)，結(jié)合自己的情況去研究你的組織怎么做招聘。
6、實(shí)業(yè)+金融
中國最多的鞋子都是從晉江生產(chǎn)的。
同樣的還有晉江系。晉江是中國最多的鞋子出產(chǎn)地，同時還締造出了大量的品牌和牌子，比如各種XX鳥都是從晉江出來的。但是其中只有一個企業(yè)做到了特別大的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了逆襲。他就叫做安踏。他收購了大量的海外品牌。并結(jié)合渠道優(yōu)勢在中國做大了。
要會使用金融杠桿，但是還是要以實(shí)業(yè)為底盤。
有一個專注做食品企業(yè)并購的海外最大資本，叫做3G資本，他們跟巴菲特有非常多的業(yè)務(wù)合作，巴菲特曾經(jīng)在年會上面重點(diǎn)講過幾位老先生做的事情。3G資本收購了百威英博、漢堡王、亨氏食品、提姆霍頓、南非米勒等等，他的控制就是在高度理解和懂得的賽道上收購優(yōu)質(zhì)的品牌，在價格最優(yōu)厚的時候同時進(jìn)行組織管理渠道的革新。
所有的餐廳，所有的食品的渠道都是同一個渠道，還能進(jìn)行上游的供應(yīng)鏈整合，從而讓人員不變得那么冗余。
市面上有一個功能性飲料叫樂虎，就是達(dá)利園的。2019年的上半年樂虎的銷量是7億罐，平均兩個中國人里有一個人喝過。
上面這張表的數(shù)據(jù)是精準(zhǔn)的，這里面可以看到2019年的市場規(guī)模是483億，而樂虎在其中發(fā)現(xiàn)了一個創(chuàng)新的機(jī)遇，或者說市場的機(jī)遇。
紅牛，雖然它只賣五六塊，但是對于大多數(shù)人來說依舊是貴的。而大量的卡車司機(jī)、長途司機(jī)都需要喝功能性飲料來提神，所以我的價格做到三塊錢。同時因?yàn)榧t牛都是罐裝的，而開車時罐裝的東西很容易灑，而且很多卡車司機(jī)一次性喝不完，開車不方便就會浪費(fèi)，所以樂虎最早改成瓶裝。這就是達(dá)利園模式里面的一部分。
這里面我們總結(jié)了達(dá)利園成功的重要模式之一——復(fù)制已被市場認(rèn)可的單品，這樣就無需承擔(dān)試錯成本。
去復(fù)制寶潔做成了的東西，成功的可能性比你自以為發(fā)現(xiàn)了一個寶潔遺漏的巨大藍(lán)海要高一點(diǎn)。通過大規(guī)模的生產(chǎn)和采購，在價格上做到更低；通過就近生產(chǎn)降低運(yùn)輸成本；在人們還沒有品牌意識的時候通過渠道和價格優(yōu)勢占領(lǐng)市場；配合洗腦廣告進(jìn)行高空作業(yè)；把經(jīng)銷商綁到你的船上。
04 區(qū)域崛起與縣域經(jīng)濟(jì)
1、下沉市場
我年中專門寫了一篇文章是講蘇寧的。我說：今年中國市場上發(fā)生了兩場閃電戰(zhàn)，一場在一二線城市，是瑞幸咖啡，一年干到了3700家店；一場是下沉閃電戰(zhàn)，蘇寧一年開了3500家店。”這篇文章寫了不到半年，數(shù)據(jù)更新為4654家門店，我們可以想像其改造的速度。
這里要提一個核心要點(diǎn)，就是下沉市場并非完全沒有商業(yè)，而是他的模式和經(jīng)營理念都比較落后，因此理論上我們要尋找到的是一個通用性的模式，去用你擅長的東西解決他不擅長的，同時要實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�
存量改造比重新新建效率高了不止十倍。怎么改造？賦能。
賦能這個詞每個人都會說，但這并不重要，重要的是如何賦能。我在今年6月份去了一家蘇寧零售云的門店，老板跟我說他在蘇州有五十家店，是蘇州原來中國移動最大的代理商。眼下移動的門店已經(jīng)不掙錢了，但是我這輩子會干的事情只會開店，之前賣手機(jī)和電話卡，現(xiàn)在搞去高端的東西也搞不來，覺得最能做的就是賣家電。
可是賣家電要自己去囤貨，自己去裝修，可能要花幾百萬，這件事情又不劃算。如何空麻袋背米，找人來出這個錢？蘇寧解決。但是蘇寧不會自己出這個錢，而是由他的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢來供貨，消費(fèi)者在線上一件下單，明天就送到家里，店里只需要放樣品就可以了。現(xiàn)場的裝修很多都是由品牌商提供的，比如說創(chuàng)維�；谔K寧的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)維愿意給門店補(bǔ)貼裝修費(fèi)。本來裝修一個店需要三百萬，但最終只花了三十萬不到，成本得以轉(zhuǎn)嫁。
而被轉(zhuǎn)嫁的人為什么會買單？是創(chuàng)造價值。對于創(chuàng)維來說，裝修好一點(diǎn)確實(shí)能多賣掉幾臺電視機(jī)，所以愿意幫他裝修，于是這條鏈就通了。因此改行開家電店的老板并不需要囤積家電，也不需要很多的品牌就能夠把店串起來，這就是蘇寧干的活。
曾經(jīng)有大量的3C店、專賣店只賣一種產(chǎn)品，但這種店在下沉市場是沒有什么太大未來的，必需要改良。同時通過APP下單，還加上好友互動做私域流量，這就是我們所看到的蘇寧的創(chuàng)新，這叫做模式創(chuàng)新。以模式創(chuàng)新為主體，以賦能為杠桿，以資本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢快速進(jìn)攻，從而得以形成了今年我認(rèn)為最成功的下沉閃電戰(zhàn)之一。
2、隱形冠軍
區(qū)域崛起與縣域經(jīng)濟(jì)足夠重要，是因?yàn)檫@兩者之間有一個巨大的關(guān)聯(lián)，叫做隱形冠軍，即那些擁有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的不為人知的企業(yè)。
我們對全球數(shù)百家隱形冠軍、行業(yè)進(jìn)行了一系列分析和數(shù)據(jù)研究之后，發(fā)現(xiàn)隱形冠軍往往符合4個特征，主要以高科技產(chǎn)業(yè)，專注、企業(yè)家精神和中小型企業(yè)為主。
冠軍等于要奪取市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，所以往往占比超過50%。
在初期，“冠軍”占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略目的是遠(yuǎn)高于市場份額的，所以要不惜一切代價拿下領(lǐng)導(dǎo)者地位。
我們認(rèn)為在相對狹窄的市場范圍內(nèi)，專注深耕于某一個特定的產(chǎn)品、市場并奪取領(lǐng)導(dǎo)地位，是過去成為隱形冠軍的主要方法。這也是西蒙寫的《隱形冠軍》這本書里提到過的“我們要盡可能地為特定的市場提供完整的服務(wù)。”
尤其是2B，因?yàn)槟阋嵘愕姆⻊?wù)深度才能捆住你的客戶，所以你要給客戶進(jìn)行“客制化”的服務(wù)，即根據(jù)客戶的需求來改良你的服務(wù)，這樣才能創(chuàng)造價值上的不可替代性。
換一個維度來說，就叫做沉淀為技術(shù)的壁壘、服務(wù)的質(zhì)量、品牌的知名度和客戶的關(guān)系，才可以牢不可破。
這個定義對于今年我們所說的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和2B產(chǎn)業(yè)的啟示意義是巨大的。
具體應(yīng)該怎么做呢？
首先，過去所有的隱形冠軍都是一個能抵三個，反應(yīng)非常快速。一旦市場有某種需求，你必須立刻給出反應(yīng)。
這樣的話，你貼近客戶的程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對手，如此才能讓你的客戶長期跟隨你。這聽起來非常正確。
中國語境下的隱形冠軍是什么呢？我認(rèn)為不依托于一線廣告或媒體曝光，不在精英認(rèn)知范圍內(nèi)、且深耕市場的品類領(lǐng)跑者就叫做中國語境下的新隱形冠軍。
我們在開篇提到中國最大的奶茶店是蜜雪冰城，全國店鋪超過7000家；尚客優(yōu)有4300家酒店；華萊士有12000家門店；正新雞排有4000家門店……
這是什么概念？中國縣級行政區(qū)是2863個，意味著一個縣就有1個尚客優(yōu)，2-3個蜜雪冰城，5家正新雞排，這就是我認(rèn)為的新隱形冠軍。
未來，這樣的隱形冠軍，會更多地浮出水面。但是，所有未來的呈現(xiàn)，都是因?yàn)檫^去已經(jīng)發(fā)生。因此，并不能推導(dǎo)出你現(xiàn)在跑到一個縣城里開一個酒店就做成尚客優(yōu)。
尚客優(yōu)，今年開了1200家店，平均一天開3家，當(dāng)然有滯后性。所以它的裝修隊(duì)都比別人控制得更強(qiáng)一點(diǎn)，因?yàn)樯锌蛢?yōu)需要不停地搞裝修，所以尚客優(yōu)直接并購了一個裝修公司。
每一個富裕的縣城背后，都有支撐它的區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)。我們過去對很多地區(qū)的理解也不完全是正確的。
比如說我們覺得寧夏比較西北，故而比較“粗糙”，但是寧夏盛產(chǎn)知心姐姐；湖北是電競青年最多的城市；山東人民最好學(xué)。這些都是通過快手大數(shù)據(jù)得出的。
即使一個人的智商已經(jīng)很高了，但也會犯很多錯誤，這是因?yàn)樗麑δ莻�東西不了解，而且沒有體驗(yàn)過。
全球60%的假發(fā)是河南許昌生產(chǎn)的，主要銷往非洲，因?yàn)榉侵奕说念^發(fā)長出來一點(diǎn)點(diǎn)之后就不長了，這是基因造成的。
然而，非洲人又很喜歡戴長的假發(fā)，所以，假發(fā)自然有了市場。
全國80%的活動金蛋來自山東省水湖村，就是線下砸金蛋的那種。數(shù)據(jù)顯示，一年賣1.5億顆金蛋，2塊錢一顆，產(chǎn)值3個億。全村一共2600人，幾乎所有人都從事生產(chǎn)金蛋的工作。
其實(shí)，每一個縣域都有一個獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)，正是這一個個獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)，這支撐起了中國經(jīng)濟(jì)的底盤。
2、區(qū)域崛起
為什么中國是一個區(qū)域化特別嚴(yán)重的市場？因?yàn)樗銐虼蟆＿@是一個特別簡單的邏輯，每個地區(qū)的文化、習(xí)俗、性格、口味、習(xí)慣都是完全不一樣的，所以形成了若干個獨(dú)立的市場。
基于這些市場，我們會發(fā)現(xiàn)很多認(rèn)知上的偏差，甚至是一些很奇怪的事情，叫做區(qū)域品牌并不一定弱于全國品牌。
很多時候，對于在區(qū)域市場具有堅(jiān)實(shí)的競爭優(yōu)勢的品牌，你根本打不進(jìn)去。
于是，有錢的企業(yè)只有通過并購地方區(qū)域企業(yè)，才有可能進(jìn)得去。 在中國TOP10的便利店里至少有五個是區(qū)域性品牌。
排名第一的中石化旗下的易捷有25775家，中石油旗下的昆侖好客19000家，第三名是美宜佳，前三名基本碾壓了后面十位加在一起的總數(shù)。
這就是我們的一個認(rèn)知性的偏差：我們總是認(rèn)為區(qū)域品牌無論從規(guī)模、業(yè)績，還是銷量上，肯定弱于全國品牌。
一次，我在浙江寧波的高鐵站看到某個便利店總數(shù)達(dá)2003家，當(dāng)時我想為什么還有個體戶的便利店存在？后來發(fā)現(xiàn)是我無知了，原來是一個省內(nèi)的連鎖有2000多家。
對于很多品牌商來說，千萬不要認(rèn)為搞定了哪一個渠道就代表你的渠道鋪設(shè)完畢，其實(shí)你需要的是這些個體戶渠道。
樂虎就是在加油站帶起的大銷量，還有什么東西在加油站賣得好？玻璃水和成箱賣的礦泉水，都是基于場景銷售的。
所以，大家做的東西是不是可以基于一個長途遷移的場景去改良一下？而不是整天想著如何進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。
對于大多數(shù)人來說，你沒有顛覆和創(chuàng)新的資源，你要做的是微創(chuàng)新。
有些你認(rèn)為是全國性的品牌，只是因?yàn)樗谀愕纳罘秶锔哳l出現(xiàn)，實(shí)際上只是一個區(qū)域品牌。
比如COCO，在一線城市，尤其是南方待的人，總是覺得COCO是全國品牌；蜜雪冰城店鋪數(shù)達(dá)7178家的時候，是河南、山東、河北、陜西、四川的區(qū)域品牌；書亦燒仙草深耕四川、湖南這兩個市場就能做到2700家。
還有一個品牌叫茶顏悅色，只在長沙開，一條街正對門開兩家，同一個街區(qū)用的是同一個冰庫。這就意味著基礎(chǔ)設(shè)施的成本就分?jǐn)偟袅恕?/p>
我不認(rèn)為大家今天聽完我講的內(nèi)容回去就能做成大買賣，就能夠成功。
首先，所謂的“問路2020”，其實(shí)路還是在你們自己的腳下；
其次，我并不是每一個品類的專家，也不是做生意的絕對高手，我只是一個實(shí)踐者加觀察者，我分享的是我對商業(yè)的認(rèn)知，并不代表一定是按照這個方向去走的。
但不管怎么樣，我個人的心法始終就是相信中國市場，相信它的存量，相信它的韌性，相信它的縱深度，還有相信中國有全球最多的渴望改變命運(yùn)的人。
我之所以堅(jiān)定地相信未來，是我相信未來人們的眼睛。她有拔開歷史風(fēng)塵的睫毛，她有看透歲月篇章的瞳孔。
成為一個總能證明自己很正確但卻過得很差的人，這是毫無意義的。
市場上永遠(yuǎn)會有大量的信息來輔佐你的觀點(diǎn)，但還是那句話，悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。
（來源：微信公眾號“進(jìn)擊波財經(jīng)”，作者沈帥波）
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