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運(yùn)營一年多來，沃爾瑪社區(qū)店也在不斷優(yōu)化其商品結(jié)構(gòu)，例如降低凍品、熟食等品類占比，使生鮮SKU數(shù)從1500個(gè)縮減至800個(gè)，并且增加了活鮮淡水水產(chǎn)。“我們會(huì)根據(jù)消費(fèi)者反饋進(jìn)行商品上架、下架等操作，每家門店都不一樣，店長擁有一定的自主權(quán)。比如說活鮮淡水水產(chǎn)在寶安區(qū)社區(qū)店有，其他店就不一定了。”沃爾瑪社區(qū)店相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。
多業(yè)態(tài)搭配拓展
定位強(qiáng)化“差異化”
按照沃爾瑪規(guī)劃，其未來3年將會(huì)對(duì)200家門店進(jìn)行升級(jí)改造，占據(jù)其門店總數(shù)50%左右。同時(shí)，他們將階段性開店目標(biāo)劃定為500家。顧建章表示，沃爾瑪有能力在5-7年內(nèi)完成該規(guī)劃，因?yàn)槠湎嚓P(guān)機(jī)制以優(yōu)化精簡，而拓展社區(qū)店、云倉等業(yè)態(tài)，也在一定程度上減輕了選址拓店難度。
就改造舊店來說，沃爾瑪會(huì)挑選一些成功續(xù)約，未來將持續(xù)經(jīng)營三四十年左右的物業(yè)進(jìn)行改造。今年9月，沃爾瑪便對(duì)深圳龍崗中心店進(jìn)行升級(jí)改造，調(diào)整其整體色調(diào)，將貨架高度改到與中國消費(fèi)者平均身高可達(dá)的視線平衡，增加標(biāo)牌指引，使門店與顧客的互動(dòng)性更強(qiáng)。
同時(shí)，沃爾瑪也在商品上將鮮食、生鮮陳列面積擴(kuò)大10%，強(qiáng)化其占比，并對(duì)服裝、食品等自有品牌商品進(jìn)行突出陳列，分區(qū)設(shè)置，從而增強(qiáng)賣場(chǎng)中品類間的主題性和關(guān)聯(lián)度。
借此機(jī)會(huì)，沃爾瑪還推出了“緊湊型”大賣場(chǎng)，即營業(yè)面積在5000-6000平方米左右的門店，使其坪效提升，成本優(yōu)化。這些店未來將以新開拓展為主，但對(duì)于部分條件符合的老店，沃爾瑪也會(huì)壓縮其超市經(jīng)營面積，增加外租區(qū)域，向“緊湊型”門店靠攏。
舉例來說，沃爾瑪會(huì)在租賃區(qū)域集合一些生活消費(fèi)品牌，覆蓋餐飲、服務(wù)、零售三大板塊，使其和店內(nèi)的商品服務(wù)形成互補(bǔ)。
“沃爾瑪一方面積極和本土潮流品牌開展合作，例如與唯品會(huì)在沃爾瑪購物廣場(chǎng)打造線下體驗(yàn)店，通過品牌服飾為顧客帶來更豐富的線下購物體驗(yàn)；引進(jìn)了消費(fèi)者喜愛的國潮運(yùn)動(dòng)品牌——李寧、安踏；與全棉時(shí)代開展多元化合作，在店內(nèi)引入銷售專柜等。沃爾瑪還與國內(nèi)新興咖啡品牌“瑞幸咖啡”開展戰(zhàn)略合作，目前已引入超過十余家門店。另一方面，利用全球合作商資源優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪將在未來規(guī)劃更多國際品牌引入，給到店顧客超出預(yù)期的購物體驗(yàn)。”沃爾瑪官方表示。
這樣操作的意義在于，沃爾瑪?shù)谝慌T店大多是其進(jìn)入中國后開設(shè)，租約到期、賣場(chǎng)相對(duì)老化等問題開始出現(xiàn)。沃爾瑪將其進(jìn)行改造，相當(dāng)于一次“新舊交替”。
針對(duì)未來布局，沃爾瑪則給出了多業(yè)態(tài)并行，搭配開店的計(jì)劃。這些門店會(huì)分布在全國范圍，但像華南等沃爾瑪高滲透率地區(qū)，則有可能會(huì)開店數(shù)量較多、拓展速度較快。
雖然其官方并未透露社區(qū)店、大賣場(chǎng)、云倉等業(yè)態(tài)的具體開店比重，但表示這和門店面積、適應(yīng)商圈有關(guān)。比如說社區(qū)店等業(yè)態(tài)，輻射范圍相對(duì)較小，門店面積不大，相對(duì)來說更易開出，未來會(huì)重點(diǎn)在社區(qū)周邊、城市核心居住區(qū)等位置開店。而大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)受到門店面積要求，大多是與商業(yè)地產(chǎn)房合作規(guī)劃，尋找物業(yè)租金合適、具有培養(yǎng)潛力的新商圈布局。
為此，沃爾瑪也在供應(yīng)鏈層面進(jìn)行改造，希望使其倉儲(chǔ)系統(tǒng)適應(yīng)大賣場(chǎng)、社區(qū)店等不同業(yè)態(tài)的配送邏輯。他們計(jì)劃投入80億元，建設(shè)十多家配送中心，利用機(jī)器人、自動(dòng)化分揀等手段提升履約效率。
“比如說在運(yùn)送香蕉品類時(shí)，沃爾瑪需要將其從產(chǎn)地集中配送至門店，如果貨柜在物流中途出現(xiàn)溫度波動(dòng)，即有可能催熟香蕉，使其與包裝食品出廠設(shè)置的保質(zhì)期出現(xiàn)差異。因此，沃爾瑪會(huì)重新計(jì)算蔬果的新鮮度，為每一批貨設(shè)計(jì)物流動(dòng)線和最終運(yùn)送的目標(biāo)門店。比如當(dāng)系統(tǒng)檢測(cè)到某輛貨車的溫度上升，它可能會(huì)改道前往更近的門店，阻止貨品進(jìn)一步被催熟。”沃爾瑪相關(guān)負(fù)責(zé)人舉例稱。
可以說，沃爾瑪中國如今正在嘗試其重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從大店為主過渡到小店為重。恰逢沃爾瑪近日發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)，總銷售額增長6.3%，可比銷售額增長3.7%，是沃爾瑪中國五年多來最好的銷售業(yè)績。一位零售高管就此評(píng)價(jià)稱，“沃爾瑪中國的未來發(fā)展，還是值得看一看的。”
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