還有使用溫度控制無(wú)人機(jī)進(jìn)行傳輸，以及在移動(dòng)端App中引入數(shù)字地圖，將購(gòu)物者快速引導(dǎo)到商品正確的位置。
亦或是檢查超市的地板和安全隱患，防止漏油之類的危險(xiǎn)發(fā)生。在某連鎖門店總裁看來(lái)，“這是超市里最重要的機(jī)器人應(yīng)用場(chǎng)景。”
這并不代表著沃爾瑪在算法上不夠強(qiáng)，實(shí)際上，在其門店工作的Bossa Nova Robotics，今年7月份剛剛收購(gòu)了擁有人臉檢測(cè)和物體識(shí)別技術(shù)的AI公司Hawxeye。不過顯而易見的，沃爾瑪更注重在傳統(tǒng)商店環(huán)境中引入新技術(shù)，而不是像亞馬遜一樣為AI搭建一個(gè)專屬購(gòu)物場(chǎng)。
數(shù)字資產(chǎn)的兩種解法
秀“技術(shù)肌肉”的前提，數(shù)字資源似乎是一個(gè)無(wú)法逃離的前提條件。亞馬遜一度碾壓傳統(tǒng)零售商的核心武器，就是做好了個(gè)人分析性數(shù)據(jù)的信息戰(zhàn)，收集的數(shù)據(jù)能夠被用于優(yōu)化商品位置、提高網(wǎng)站的瀏覽體驗(yàn)，進(jìn)而能夠真正以技術(shù)驅(qū)動(dòng)電商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
即使在線下，每一次用戶在Amazon信用卡購(gòu)物，或是在門店使用prime會(huì)員服務(wù)，亞馬遜都會(huì)得到非常有價(jià)值的支付信息。比如它知道會(huì)員在Whole Foods預(yù)約了兩小時(shí)配送服務(wù)，向他們更明確地推薦商品就成為了可能。
而在傳統(tǒng)零售企業(yè)中，只有少于25%的企業(yè)有專門的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)。在沃爾瑪?shù)拈T店中，想要利用自家的移動(dòng)支付Walmart Pay來(lái)連接用戶信息，在今天的支付市場(chǎng)簡(jiǎn)直是一件不可能完成的任務(wù)。
線下無(wú)法搞定的事情，沃爾瑪將其轉(zhuǎn)移到了線上。通過與新聞聚合網(wǎng)站Buzzfeed等的合作，沃爾瑪?shù)靡越嚯x接觸網(wǎng)生一代。當(dāng)他們?cè)贐uzzFeed上觀看做菜視頻的時(shí)候，有時(shí)候只需點(diǎn)擊一下圖標(biāo)，就可以將所有配料表添加到自己的沃爾瑪在線購(gòu)物車中，進(jìn)而提升轉(zhuǎn)化率。
總體來(lái)說(shuō)，玩轉(zhuǎn)數(shù)字化這件事情，對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)似乎還是有點(diǎn)難。2019年以來(lái)，它沒有再進(jìn)行電商方面的收購(gòu)，并著手對(duì)Jet.com等核心電商業(yè)務(wù)進(jìn)行了徹底的整改。從電商盈利難的現(xiàn)狀來(lái)看，沃爾瑪這條數(shù)字技術(shù)探索之路還有很長(zhǎng)。
正在按下重啟鍵的零售修羅場(chǎng)
亞馬遜與沃爾瑪，是相愛相殺的老對(duì)手，也曾是中國(guó)零售企業(yè)對(duì)標(biāo)的對(duì)象。盡管今日，它們所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)已經(jīng)很難與“雙十一”這樣的全民狂歡同日而語(yǔ)。但思考其技術(shù)進(jìn)化路徑，對(duì)于大環(huán)境下的中國(guó)零售市場(chǎng)，未必是無(wú)意義的。
首先一點(diǎn)，能否彼此超越都是次要的，最關(guān)鍵的是誰(shuí)先奠定線下與線上的“全零售”格局。至少在線下場(chǎng)景這塊“硬骨頭”上，“降維打擊”的亞馬遜也沒能在沃爾瑪身上占到便宜。正是因?yàn)榫�下資源的抗壓能力相對(duì)較強(qiáng)，才使沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)在多渠道打通之后出現(xiàn)我“厚積薄發(fā)的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。連線雜志曾報(bào)道過，約有沃爾瑪12%的線上訂單，是身處沃爾瑪實(shí)體店的消費(fèi)者利用APP發(fā)送的，可以在線上和線下商店自由轉(zhuǎn)換，這種體驗(yàn)界限的消弭正在給亞馬遜帶來(lái)前所未有的壓力。
另外，送貨效率與購(gòu)物體驗(yàn)的平衡，是電商大戰(zhàn)需要重新思考的問題。盡管沃爾瑪與亞馬遜緊咬時(shí)間差的送貨方案，對(duì)財(cái)報(bào)和利潤(rùn)能帶來(lái)多大影響還未能直接地表現(xiàn)出來(lái)，但從今年第三季度的效果來(lái)看，消費(fèi)者向沃爾瑪?shù)挠媚_投票無(wú)疑進(jìn)一步倒逼行業(yè)繼續(xù)提速。
比如亞馬遜就為自己的“兩小時(shí)物流”付出了高達(dá)數(shù)十億美元，甚至導(dǎo)致第三季度收支情況沒能讓華爾街分析師們滿意。而伴隨著中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)的正規(guī)化、人力成本優(yōu)勢(shì)的消失，未來(lái)物流建設(shè)成本、運(yùn)費(fèi)虧損如何找平，也必然會(huì)成為懸在零售巨頭上方的“達(dá)摩克利斯之劍”。
當(dāng)然，新的價(jià)值點(diǎn)也在出現(xiàn)，比如對(duì)會(huì)員體系的挖掘，正在成為電商平臺(tái)的關(guān)鍵護(hù)城河。亞馬遜之所以支撐住與沃爾瑪?shù)目购�，一個(gè)很大的原因在于，其prime會(huì)員帶來(lái)了難以估量的價(jià)值。除了在無(wú)人店等新業(yè)務(wù)上擔(dān)當(dāng)試水者之外，會(huì)員費(fèi)收入、會(huì)員專屬服務(wù)等，都可以沖抵投入所帶來(lái)的巨量虧損，換取寶貴的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間。對(duì)于想要復(fù)制亞馬遜優(yōu)勢(shì)的零售平臺(tái)來(lái)說(shuō)，從頭建立自有會(huì)員制度也變得越來(lái)越難。反觀本土電商，盡管存在著不少會(huì)員與“生態(tài)”，但似乎都無(wú)法構(gòu)成絕對(duì)的用戶忠誠(chéng)與體驗(yàn)差異。
從追求增量到重視存量用戶的消費(fèi)體驗(yàn)，零售與科技的化學(xué)反應(yīng)正疊加出最適合當(dāng)下時(shí)代的商業(yè)形態(tài)。
或許從踏上零售賽道的那一刻起，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)陣營(yíng)還是傳統(tǒng)實(shí)體，都別無(wú)選擇，也殊途同歸。
來(lái)源：腦極體
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