在這個(gè)領(lǐng)域，到底什么樣的模式是有生命力，從而最后能占據(jù)主導(dǎo)地位的，目前仍然沒有一致性的答案，而且無論是線上還是線下勢力，都有自己的不足。
對于那些試圖通過融入這些線上勢力中的一個(gè)或幾個(gè)，來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的線下零售商而言，最大的問題是，盡管這種合作能帶來價(jià)值，但由于他們不掌握這種合作主要的增值部分。
即線上，他們可能無法直接分享這種價(jià)值創(chuàng)造的成果，即便是這些線上巨頭可以通過股份投資來換取連接權(quán)，也只是一次性交易，無法從根本上改變他們的戰(zhàn)略困境。
線上主導(dǎo)者的挑戰(zhàn)也在這里，他們的線上交易平臺屬性注定了，他們中短期內(nèi)比較難深入到場景和服務(wù)的非交易細(xì)節(jié)中，但他們又不可能對所有的線下場景都進(jìn)行投資甚至是收購，這意味著改造他們、使他們?yōu)樽约核玫碾y度相當(dāng)大。
未來，無論是誰，若想真正吃到線上線下融合的這碗飯，至少需要符合三個(gè)條件，一是擁有將全場景資源整合起來為特定目標(biāo)服務(wù)的支撐能力，包括供應(yīng)鏈、金融服務(wù)、技術(shù)等。
二是全場景的影響力，以及在全場景內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)率開發(fā)、成本核算和紅利分享的機(jī)制，三是真正以全場景為背景，圍繞用戶價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新，而會員模式可能會成為電商消失(馬云的判斷)后最重要的用戶入口形態(tài)。
相比線上競爭者，蘇寧最明顯的優(yōu)勢之一，是自己就掌握了13000多個(gè)線下場景，幾乎涵蓋了生活的方方面面——大到購物中心和連鎖超市，小到社區(qū)店，還有各種專業(yè)店，這讓協(xié)同的難度降低，而相比其他線下背景的公司，它又擁有自己的線上門戶，甚至包括與阿里合作的線上場景。
它也形成了自己的支撐能力，根據(jù)蘇寧的描述，這體現(xiàn)為供應(yīng)云、用戶云、營銷云、物流云、金融云五大中心能力。以物流為例，截至6月底，它在全國2864個(gè)區(qū)縣部署了24615個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)。
而它新近推出的場景零售OS，則定位于場景零售的運(yùn)籌中心，希望以用戶為觸點(diǎn)，通過大數(shù)據(jù)和算法，來整合協(xié)調(diào)所有資源和能力，以“驅(qū)動商品、用戶和場景的重塑”。
據(jù)蘇寧方面稱，依托這個(gè)系統(tǒng)，家樂福中國在正式交割后，僅用了兩天時(shí)間就納入了整個(gè)大蘇寧的全場景零售體系，成為集線上線下和與蘇寧旗下眾多場景互動的新家樂福，并有望借此在第四季度恢復(fù)增長，過去幾年它一直陷于負(fù)增長的泥沼。
真正的挑戰(zhàn)，是那些無形的東西，比如激勵(lì)機(jī)制。多年前，當(dāng)我采訪他時(shí)，張近東還在為如何讓線上線下同價(jià)而操心，他坦言如何同時(shí)激勵(lì)線上和線下員工的積極性，是其中關(guān)鍵。
今天，相信這仍然會是新零售推動者們的主要挑戰(zhàn)，世界仍然不會是平的，每個(gè)單位和個(gè)體都有自己內(nèi)在的驅(qū)動力，引導(dǎo)不當(dāng)，它們會成為新零售前行路上的崎嶇，因此，企業(yè)必須將割裂的責(zé)任單位放到整個(gè)體系中，以準(zhǔn)確衡量系統(tǒng)真實(shí)的成本和價(jià)值貢獻(xiàn)，并按貢獻(xiàn)分配，這樣才能將每個(gè)單位變成前進(jìn)的引擎，而非阻力。
對張近東而言，現(xiàn)在最大的機(jī)會、同時(shí)也是挑戰(zhàn)，則是如何充分利用場景零售的主場提供的機(jī)會窗口，找準(zhǔn)戰(zhàn)略發(fā)力點(diǎn)，建立起趨勢上的確定性。
盡管資產(chǎn)的運(yùn)營仍然相當(dāng)重要，盡管那些有形無形的資源和能力也非常關(guān)鍵，但真正的價(jià)值必然來自于用戶和對用戶的服務(wù)過程，他們將會員制上升為公司核心戰(zhàn)略，并利用今年雙11的機(jī)會，全力推出“場景會員升級計(jì)劃”，這是可喜的第一步(實(shí)際上我認(rèn)為，會員的運(yùn)營會成為未來所有2C公司重新劃分行業(yè)地位的關(guān)鍵)。
在那次采訪中，張近東津津樂道的地方之一，是蘇寧已經(jīng)擁有幾千萬名會員用戶，他憧憬著這些用戶能成為蘇寧建立線上優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。但他可能慢慢就明白了，將這些在線下時(shí)代積累的用戶轉(zhuǎn)換為活躍的線上用戶，并不是一個(gè)簡單的賬戶就能解決的。
8年過去了，現(xiàn)在整個(gè)蘇寧零售體系的注冊會員數(shù)已經(jīng)達(dá)到4.42億(截至2019年6月底)，但只有蘇寧真正實(shí)現(xiàn)“無限場景，一個(gè)會員”，讓會員賬號真的活化與流動起來，成為躍動于萬千場景的決策和荷爾蒙信息串流，一家全新的、不同于那個(gè)曾經(jīng)將他帶到聚光燈中心的蘇寧的、基于用戶運(yùn)營的全新公司，才會真的誕生。
在這之前，也許蘇寧還會經(jīng)歷蛻變常見的痛苦，比如傳統(tǒng)的成本和收入結(jié)構(gòu)可能會進(jìn)一步受到?jīng)_擊，公司甚至可能會出現(xiàn)虧損，投資人可能也會產(chǎn)生懷疑，但這就是重生的代價(jià)——實(shí)際上不僅蘇寧，即便是那些線上巨頭，未來一段時(shí)間也很可能會承受越來越多的這類壓力。
但也正是在這種所有參與者的駐足猶豫甚至懷疑階段，真正的創(chuàng)新者將脫穎而出。
張近東和他的團(tuán)隊(duì)不甘平庸，有足夠的耐心，且對全場景零售的未來充滿信仰——這通常是行業(yè)變革期企業(yè)最重要的價(jià)值來源——8年前當(dāng)我問張近東轉(zhuǎn)型需要多長時(shí)間時(shí)，他認(rèn)為可能需要五年甚至十年。
后來的事實(shí)表明，相比其他公司，蘇寧的確有著自己獨(dú)特的節(jié)奏。而現(xiàn)在，升級到了最后一躍階段——起跳點(diǎn)是場景零售與會員戰(zhàn)略。
（來源：微信公眾號“尹生價(jià)值觀”）
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