已經(jīng)有很多年，張近東不再像曾經(jīng)那樣處于聚光燈中心，畢竟人們想起他時，更多是把他與蘇寧曾經(jīng)稱王的那個傳統(tǒng)零售占據(jù)主場的黃金時代緊緊聯(lián)系在一起，而數(shù)字精英才是新的明星——他們的主場是線上零售。
但現(xiàn)在，在正式擁抱互聯(lián)網(wǎng)十年后，張近東和他的蘇寧相信自己等來了屬于自己的新主場——場景零售，在不久前該公司正式公布的新戰(zhàn)略中，蘇寧明確表示希望憑借場景零售，成為新零售的主導(dǎo)玩家，他們認(rèn)為場景零售是新零售的核心。
這可能是這家曾經(jīng)的弄潮兒重回潮頭的最重要一次機(jī)會了。自從亞馬遜、阿里巴巴這些電商巨頭主推新零售以來，傳統(tǒng)線下零售資產(chǎn)的價值被部分重估，這會增加像蘇寧這樣的線下零售背景很強的公司的信心。
蘇寧也是這場重估的受益者之一，2015年它和阿里巴巴達(dá)成了交叉投資(阿里出資283億元成為蘇寧第二大股東，而蘇寧則出資140億元購買阿里股份，當(dāng)時阿里的股價只相當(dāng)于現(xiàn)在的一半)。
促使這些巨頭將興趣轉(zhuǎn)向線下的一個較為一致的看法，是線上流量的天花板越來越近，流量越來越貴，而每個線下場景，都可以看成是一個用戶入口，且這種入口價值的線上化潛力過去很少被重視。
以中國為例，盡管目前網(wǎng)上購物用戶已經(jīng)超過6億，但在14歲以上的人口中，仍然有將近一半沒有開始網(wǎng)上購物，線下場景仍然是他們的首選。流量饑渴只是最表面的動機(jī)。
實際上，線下零售用戶的龐大規(guī)模和購買力，對這些線上巨頭在供應(yīng)鏈乃至整個生態(tài)生產(chǎn)率上的競爭力角逐，以及對新用戶入口的潛在破壞性的防御，都是巨大的變量，微信支付憑借線下場景的逆襲，拼多多借助移動互聯(lián)網(wǎng)在低線市場的崛起，只是眾多可能性中已經(jīng)發(fā)生的兩個。
另一方面，過去電商主要依靠用戶紅利來驅(qū)動增長，當(dāng)用戶增長趨緩后，就必然要轉(zhuǎn)而追求每個用戶的價值貢獻(xiàn)，這意味著更多的用戶時間和錢包占用，而要做到這點，又必須參與到用戶更多的生命周期和生活過程中，以便為用戶創(chuàng)造更多的價值。
在線下場景，在一個個被時空障礙區(qū)隔，但被便利性、安全感和自由發(fā)現(xiàn)的樂趣所吸引的地方，用戶消耗著生命，維持著生活，這也許是人作為時空存在物的宿命，而這給了這些比特世界新生活的構(gòu)建者們機(jī)會——幫助他們擺脫隨之而來的孤立和碎片化，并賦予他們在分裂場景中統(tǒng)一身份的機(jī)會。
張近東一直對線下零售的價值相當(dāng)樂觀。2011年前后我曾經(jīng)采訪過他幾次，當(dāng)時他顯然對蘇寧在線下零售上的能力充滿信心，并認(rèn)為在整體的運營效率上，蘇寧不會輸于京東這樣的線上零售商，主要依據(jù)之一，是供應(yīng)鏈和售后服務(wù)這樣的環(huán)節(jié)，線上零售商是無法繞開的。
而線下零售商的租金和現(xiàn)場人員成本則可以與線上零售商的物流成本相互抵消。即便到了今天，這些判斷聽上去也沒有太大的毛病，但不幸的是，隨著那些最活躍、整體上最有實力的消費者突然快速轉(zhuǎn)向線上消費。
很多過去在一二線城市經(jīng)營良好的線下零售商，便迅速被類似海綿的東西吸干，因為它們的經(jīng)營好壞取決于其每店面所輻射區(qū)域的用戶規(guī)模和消費量，他們的租金和店面維持成本是相對固定的，但面對的卻是24小時營業(yè)、貨架無限供應(yīng)、與用戶實時連接(從而可以不間斷地向他們推薦產(chǎn)品)的線上模式。
一旦這些線上零售商獲得了交易規(guī)模上的優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上重構(gòu)供應(yīng)鏈，就可能消解掉線下商業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，這又會反過來促使他們獲得更多的成本優(yōu)勢，而考慮到線上生活已經(jīng)成為越來越多人的生活方式，這又提供了額外的差異化價值。
對于線下零售商而言，要么利用這些線上巨頭無法涉足或來不及涉足每一個場景的機(jī)會，率先完成用戶入口、流程和能力的重構(gòu)，成為類似微信支付、拼多多這樣的顛覆者。
或者至少在未來的趨勢中占據(jù)一席之地——在交易環(huán)節(jié)，可能只會有一個主要贏家，因為成本是關(guān)鍵因素，但在服務(wù)環(huán)節(jié)，卻可以差異化，可以允許很多個贏家——要么成為這些巨頭整體戰(zhàn)略中的一部分。
蘇寧是兩條路并行不悖，與阿里的交叉投資不但幫助蘇寧從京東和阿里的雙重夾擊中擺脫出來，還在不失去獨立性的基礎(chǔ)上，及時變現(xiàn)了其對阿里的戰(zhàn)略價值——作為中國最大線下零售商以及京東在核心業(yè)務(wù)上的最大對手。
這項合作中，張近東作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家勇于面對現(xiàn)實的特質(zhì)，應(yīng)該扮演了重要角色，即便是曾經(jīng)勢同水火的對手，也是可以合作的，但誰又能說傳統(tǒng)零售業(yè)資產(chǎn)運營屬性的一面，沒有幫助他適時給蘇寧的戰(zhàn)略價值賣個好價錢，在這個行業(yè)，每一厘米的時空都可能被拿來進(jìn)行評價、定價和交易。
但同時，蘇寧并沒有放棄建立自己兼顧線上線下的獨立戰(zhàn)略的努力，它有自己全力打造的線上入口蘇寧易購APP，也沒有錯過任何可以補齊線下場景縫隙的機(jī)會——今年以來對萬達(dá)百貨和家樂福中國的大手筆收購是其中的高潮部分，這兩項收購補齊了公司在百貨和快消領(lǐng)域的短板。
蘇寧還是我所見的線下零售商在推動線上線下一體化方面，最投入和最用心的。一個典型例證是蘇寧小店的布局，激進(jìn)又不失可控，如果從數(shù)字化便利性網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的角度，不難發(fā)現(xiàn)其不亞于家樂福一樣的場景戰(zhàn)略價值。
正是這種現(xiàn)實主義而又不失理想的一面，讓蘇寧在線上巨頭的擠壓中生存了下來并繼續(xù)發(fā)展，它可能是迄今中國運行最為健康的傳統(tǒng)零售出身的公司之一：在過去的五年中，它的營收一直在增長，其中過去兩年的增長都超過了20%，和主要的線上公司相差不大。
更重要的是，它保持了盈利，這讓公司在轉(zhuǎn)型期能擁有更多資源，盡管這些盈利有些是來自主營業(yè)務(wù)之外的投資收益——作為其出色資產(chǎn)運營能力的回報——比如過去兩年僅通過出售阿里巴巴的股票就賺了100多億元。
這些也反映到了股價上：盡管相對于2015年時達(dá)到的高點仍然縮水不少(那是很多中國公司股價的巔峰之年)，過去十年，蘇寧股價還是上漲了約40%，而它當(dāng)年最主要的競爭對手國美則縮水了30%，另一個對手京東IPO以來股價上漲了約5成，而同期蘇寧上漲了6成。
而如果張近東能打贏這場新的主場之戰(zhàn)，價值成長的空間將被完全打開，股價也將隨之被重估。擺在蘇寧面前的未來課題是，它能否在新零售領(lǐng)域比阿里、京東、美團(tuán)這樣擁有更強互聯(lián)網(wǎng)基因的公司表現(xiàn)出更可持續(xù)，或至少形成自己獨特的優(yōu)勢。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 蘇寧
