數(shù)字化的核心是“全面在線”
喬紅兵在演講中強調(diào)，物美全面數(shù)字化的核心就是“全面在線”。物美落地的是以人、貨、場為起點的商業(yè)全面在線。
人，核心是人的全面數(shù)字化。全面數(shù)字化，不單指顧客數(shù)字化，還包括員工數(shù)字化，實現(xiàn)員工管理的數(shù)字化，合作伙伴，帶領供應商實現(xiàn)數(shù)字化，讓他的整個供應鏈效率進一步提升，也包括電子會員和精準營銷。
貨，即為商品，打造全渠道的線上、線下一體化的商品結(jié)構(gòu)，用自有的AI系統(tǒng)實現(xiàn)智能選品，實現(xiàn)貨品流轉(zhuǎn)過程中供應鏈全面數(shù)字化，包括自動補貨系統(tǒng)，也包括商品在貨架上陳列的數(shù)字化。
商品的數(shù)字化體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是商品周轉(zhuǎn)率的提升：通過App進行的采銷，實行“以銷定囤”，這樣門店備貨和補貨問題就可以在系統(tǒng)內(nèi)部進行改善，一個App，就打通了商戶和供應鏈之間的所有通道。
場，更多講管理。如何運用新技術，把舊有管理流程進行簡化、優(yōu)化，是在“場”內(nèi)進行數(shù)字化改造需要重點思考的問題。在場內(nèi)的技術設施包含了電子價簽的全面應用，銀稱合一，智能收銀、周轉(zhuǎn)前置倉、自助購等。
這三個在線帶來的結(jié)果是管理的高效。
數(shù)據(jù)驅(qū)動，任務到人，逐級解決，實時響應。物美的數(shù)字化核心一步就是讓一切在線：
會員在線、員工在線，對員工考核在線、商品在線、供應鏈在線、營銷在線、跟顧客的交互服務實時在線，同時店鋪端的管理動作也實時在線，比如每個員工的手機工作臺可以實時看到所有數(shù)據(jù)，要處理的庫存調(diào)整等全都實現(xiàn)任務化。系統(tǒng)通過后臺異常數(shù)據(jù)的抓取能夠把相關的任務精準推送到每一個營運的負責人，推送到每一個員工。
當全面在線成為數(shù)字化的共識，企業(yè)落地看的是執(zhí)行力度。在喬紅兵看來，物美的數(shù)字化落地算得上過硬，“你們在現(xiàn)場PPT上看到的所有內(nèi)容和報告都是我們后臺的真實截圖”。
一年節(jié)省5000萬
零售數(shù)字化最終的目的仍然是提高運營效率，真正地提升業(yè)績，降低運營成本。
物美的全面在線落地之后，實現(xiàn)了全渠道銷售，議價能力提升，現(xiàn)在商品的平均揀貨缺貨率1.5%，門店商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)是20天，實現(xiàn)了倉配售一體化，周轉(zhuǎn)前置倉實現(xiàn)的揀貨人效5倍提升，門店成為電子化倉庫，一盤貨可以支持全渠道，退貨大量的降低。
運用大數(shù)據(jù)和機器學習，優(yōu)化了供應鏈管理過程，全年退貨額降低1.6個億。
同時庫房高效率的流轉(zhuǎn)管理，有效釋放了庫房的面積。原來傳統(tǒng)零售店鋪庫房要占到20%到25%，現(xiàn)在物美每一家新店的庫房面積占比不超過10%，釋放出來的面積全部用于賣場商品的陳列。
在收銀的偏好上，拆除了普通收銀臺，增設了自助購，現(xiàn)在店鋪端使用自助購支付的顧客在物美占到了一半。
在福州國際智慧商業(yè)大會的現(xiàn)場，喬紅兵給大家算了一筆賬，數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，一年可以節(jié)約的可見成本可達5000萬：
數(shù)字化精準營銷降低DM成本，2018年減少了20萬份，2019年至今50萬份，共計節(jié)約1680萬份/年。
節(jié)約資產(chǎn)成本，2018年自助購上線拆除了285臺普通收銀臺，增設了628臺自助購，資產(chǎn)成本差價共計節(jié)約308.7萬。
降級人工成本，2018年自由購減少了307名收銀員，2019年自助購減少218名收銀員，共計節(jié)約3150萬元/年。
降低揀貨成本，截至2019年5月周轉(zhuǎn)前置倉后倉揀貨占比提升，成本降低，6月揀貨成本降低30%，合計約100萬。
從提升零售效率，降低成本的角度來看物美的數(shù)字化成果，并不賴。但物美的零售改造仍然局限在偏向普通消費者的連鎖商超，收購麥德龍中國之后，物美面臨的是新的客戶群和新的客戶畫像。
1996年，麥德龍入駐上海。麥德龍是中國第一批獲得中央政府批準、允許在中國主要城市建立連鎖商場的外資商業(yè)巨頭。迄今，麥德龍在中國的59個城市開設了97家商場，全國擁有超過1.1萬多名員工及總共1700萬客戶，近900萬采購客戶。
和其他的大型零售商超不同，麥德龍做的主要是to B的生意，麥德龍初入中國，主要就是只針對單位和批發(fā)商。目前，麥德龍中國有40%的銷售額都來自to B端。
雙方完成收購之后，最快的動作可以是C端會員的導流以及數(shù)字門店的改造。從更長遠的角度看，德國人的食品供應鏈管理經(jīng)驗，對中國企業(yè)仍然是值得學習的對象。
張文中是看著沃爾瑪、家樂福、麥德龍這些外資巨頭的零售經(jīng)驗成長起來的老前輩。如今有了機會操盤它的零售數(shù)字化，他要怎么下這盤棋呢？作為消費者，可以先去一趟最近的麥德龍。
你是逛過麥德龍還逛物美的人嗎？它們現(xiàn)在都發(fā)生了什么變化？
（來源：新零售商業(yè)評論 程小瓊）
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