線上是重要的一個(gè)渠道，但并不是唯一的渠道。線上線下全渠道是我們企業(yè)一個(gè)主要的戰(zhàn)略方向，我們會(huì)提供給消費(fèi)者一個(gè)立體的購(gòu)物體驗(yàn)。UR的13年包括最近兩三年，線下銷售并沒有受到很大的沖擊，我們線下銷售的同比增長(zhǎng)依然非常好。”
對(duì)于增加門店投入是否會(huì)影響坪效的問題，李明光認(rèn)為，良好的店鋪形象會(huì)增加銷售額。從業(yè)績(jī)來看，UR在店鋪的升級(jí)和打造方面下了很多功夫，業(yè)績(jī)表現(xiàn)也呈現(xiàn)積極增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。所以并不是店鋪的投入高，坪效就不好，反而兩者是相輔相成的關(guān)系。
品牌若不夠國(guó)際化，恰恰證明它不夠時(shí)尚
無論是快時(shí)尚還是快奢時(shí)尚，UR對(duì)于時(shí)尚度的追求都處于戰(zhàn)略核心。UR目前擁有超過500人的設(shè)計(jì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，每年推出超過一萬個(gè)新款。這雖然是創(chuàng)意輸出頻率與規(guī)模的保證，卻也提高了管理難度。值得注意的是，由于人們無法量化衡量時(shí)尚度，因此如何快速反應(yīng)和大量SKU產(chǎn)出的過程中保證設(shè)計(jì)的時(shí)尚度，是所有快時(shí)尚品牌的挑戰(zhàn)。
“首先我們要管理好這500多人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，讓他們發(fā)揮最大的效力。同時(shí)雖然我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)，但是時(shí)尚趨勢(shì)的源頭主要在歐洲。所以我們計(jì)劃在全球的時(shí)尚之都建立設(shè)計(jì)中心。”
目前UR已經(jīng)在倫敦建立了設(shè)計(jì)中心，接下來計(jì)劃在紐約、巴黎、米蘭還有東京建立設(shè)計(jì)中心，從而提高UR生產(chǎn)時(shí)尚的能力，給消費(fèi)者提供非常接近國(guó)際化的時(shí)尚產(chǎn)品。據(jù)悉，國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)和國(guó)外的設(shè)計(jì)中心的團(tuán)隊(duì)，會(huì)不斷輪崗和交流。
李明光表示，設(shè)計(jì)中心的產(chǎn)品不會(huì)限制某個(gè)市場(chǎng)，今明兩年品牌在上海也會(huì)開設(shè)設(shè)計(jì)中心，他強(qiáng)調(diào)，國(guó)外設(shè)計(jì)中心的并非“特供”某一市場(chǎng)，而是每個(gè)設(shè)計(jì)中心都根據(jù)他們對(duì)趨勢(shì)的把握和理解設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后再結(jié)合市場(chǎng)的需求去做匹配。“這就有點(diǎn)像科技公司的做法，華為在全球多地都有研發(fā)中心，但是這些中心都是為一個(gè)品牌的全球市場(chǎng)服務(wù)。”
設(shè)計(jì)的國(guó)際化，實(shí)際上是在為UR的國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張?jiān)鰪?qiáng)上游優(yōu)勢(shì)。
2016年，UR首家海外門店在新加坡來福士廣場(chǎng)開業(yè)。2018年，品牌進(jìn)駐倫敦和泰國(guó)市場(chǎng)。2019年又進(jìn)駐了新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)。近期，UR啟動(dòng)“大品牌集團(tuán)”戰(zhàn)略，以新加坡作為基點(diǎn)，目前進(jìn)駐了英國(guó)和泰國(guó)市場(chǎng)，未來會(huì)繼續(xù)開拓美國(guó)、法國(guó)、日本等海外市場(chǎng)，推進(jìn)品牌國(guó)際化進(jìn)程。
實(shí)際上，很多人對(duì)UR的國(guó)際化策略提出質(zhì)疑。對(duì)于很多品牌而言，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)大蛋糕，做好一個(gè)中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)不容易，UR花大量精力去做全球化是否能夠取得理想回報(bào)成為人們的關(guān)注點(diǎn)。
李明光表示，UR的國(guó)際化有兩個(gè)目的，一個(gè)是企業(yè)愿景，UR的愿景是要成為全球最大時(shí)裝及時(shí)尚產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，同時(shí)也是一個(gè)中國(guó)的民族服裝品牌。第二則是UR對(duì)于時(shí)尚的本質(zhì)要求。
他認(rèn)為，基于企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的角度，中國(guó)的確是很大，但是它畢竟只是全球1/4的市場(chǎng)。很多同行的品牌發(fā)展到整個(gè)中國(guó)的縣級(jí)和鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)的時(shí)候就到了天花板。
中國(guó)有一個(gè)很重要的特征，當(dāng)品牌去到三四線城市，為了保證銷售額，時(shí)尚度要做出妥協(xié)。但是當(dāng)品牌妥協(xié)的時(shí)候，消費(fèi)者就認(rèn)為它是低時(shí)尚層次的品牌，品牌就無法再國(guó)際化。但是當(dāng)人們?nèi)タ慈蛴幸?guī)模、有國(guó)際影響力的品牌時(shí)，他們都做到了全球化，很多品牌從歐洲創(chuàng)立后，便會(huì)開拓海外市場(chǎng)。
“這和基礎(chǔ)的快消品牌不一樣，UR要做的是一個(gè)時(shí)尚的東西，我們要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，如果我們的產(chǎn)品不能夠符合國(guó)際市場(chǎng)消費(fèi)者的需求，那就證明我們的產(chǎn)品還是不夠時(shí)尚，我們發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)其實(shí)在倒逼我們國(guó)際化。”
其實(shí)李明光要解決的，依然是那個(gè)困擾全球服飾品牌的問題，如何保持年輕。“很多中國(guó)品牌過了20年，很多人會(huì)說你這個(gè)品牌已經(jīng)老了，不時(shí)尚了。我希望在20年以后，20歲左右的女孩子依然覺得UR是時(shí)尚的。所以我們要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，讓UR的產(chǎn)品與國(guó)際市場(chǎng)更接軌。我堅(jiān)信中國(guó)的消費(fèi)者也會(huì)越來越國(guó)際化，未來的年輕一代跟歐洲跟美國(guó)的消費(fèi)水準(zhǔn)絕對(duì)是同頻的，所以現(xiàn)在我們要做好準(zhǔn)備，走出國(guó)門。” UR清楚的是，無論在全球的任何市場(chǎng)，UR要追逐的都是那群時(shí)尚敏感度高的年輕消費(fèi)者。
這一目標(biāo)在“后物質(zhì)時(shí)代”中，一部分消費(fèi)者對(duì)于快速更迭的時(shí)尚潮流感到麻木，追求極簡(jiǎn)的生活方式和基本款服裝的消費(fèi)心理變化，反而更加清晰了。李明光認(rèn)為，不是消費(fèi)者不愛買衣服了，而是消費(fèi)需求有所分化，不斷地分眾，這是大勢(shì)所趨，也是消費(fèi)者的個(gè)性追求。而UR要做的事情，是要在需求變化的前提下，去做出符合當(dāng)下消費(fèi)者需求的商品。
目前，UR的產(chǎn)品既包括潮流屬性的產(chǎn)品，也有基礎(chǔ)屬性的單品，根據(jù)消費(fèi)者需求做出產(chǎn)品組合的變化，但是李明光強(qiáng)調(diào)，UR絕對(duì)不會(huì)變成一個(gè)基本款的品牌。“UR要做的事情是生產(chǎn)時(shí)尚而且品質(zhì)好的產(chǎn)品，主要滿足追求時(shí)尚的那部分消費(fèi)者。”
從五十億到千億，夢(mèng)想太大了？
在已是紅海的中國(guó)服飾市場(chǎng)，一個(gè)品牌能夠保證屹立不倒已經(jīng)十分困難。在過去五年間，中國(guó)服飾企業(yè)紛紛效仿ZARA模式，但是隨著ZARA模式成為不可復(fù)制的舊日神話，長(zhǎng)期作為跟隨者的中國(guó)服飾企業(yè)路在何方，又重新擺上了日程。
“在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要找到自身的消費(fèi)者，要能滿足目標(biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，聽上去簡(jiǎn)單，但是這件事情做起來是很不容易的 。服裝企業(yè)的出路是抓住這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)，就是時(shí)尚�；究钍菚r(shí)尚，優(yōu)衣庫(kù)也是時(shí)尚，Gucci也是時(shí)尚。時(shí)尚的定義是很寬泛的，但是重點(diǎn)是消費(fèi)者要認(rèn)為你符合他的時(shí)尚需求，建立起消費(fèi)者的認(rèn)同感，服裝企業(yè)的生存幾率就高了，發(fā)展機(jī)會(huì)就有了。”
現(xiàn)在，從ZARA學(xué)生角色走出來的UR已經(jīng)有了更大的夢(mèng)想。據(jù)UR透露，按照截至今年9月的數(shù)據(jù)，品牌今年的銷售規(guī)模預(yù)計(jì)將突破50億，品牌計(jì)劃在2025年將全球店鋪總量從目前的281間增加到600間。他認(rèn)為，過去的13年已經(jīng)驗(yàn)證了商業(yè)模式的可行性，也驗(yàn)證了團(tuán)隊(duì)的能力，驗(yàn)證了企業(yè)具有實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的可能。
要實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模這個(gè)目標(biāo)，通常的做法是一方面開更多店鋪?zhàn)鍪袌?chǎng)擴(kuò)張，另一方面是建立多品牌矩陣。李明光透露，多品牌運(yùn)作是UR目前一個(gè)重要的策略，而且集團(tuán)已經(jīng)在踐行這個(gè)策略，去年已經(jīng)創(chuàng)立了一個(gè)全新的運(yùn)動(dòng)美學(xué)品牌J:GO，是集團(tuán)首個(gè)副品牌。除了UR和J:GO，UR未來甚至?xí)鲆恍┥罘绞降钠放�，更青睞商業(yè)模式有亮點(diǎn)的品牌和歐洲的設(shè)計(jì)師品牌。
李明光清楚，靠單一品牌實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景是不可能的，宏偉的目標(biāo)需要更多品牌來幫助實(shí)現(xiàn)。所以UR一定會(huì)孵化和并購(gòu)一些品牌。但他也承認(rèn)，多品牌運(yùn)作對(duì)整個(gè)公司的組織管理能力是很大的挑戰(zhàn)，所以當(dāng)下品牌做了很多基礎(chǔ)的打造，正是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。
“一個(gè)企業(yè)在不同的規(guī)模之下，會(huì)面對(duì)不同的問題和挑戰(zhàn)。突破50億對(duì)我們來說是一個(gè)挑戰(zhàn)，當(dāng)我們做到50個(gè)億的時(shí)候，我們?cè)谒伎寄懿荒芡黄?00億。我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，如果整個(gè)趨勢(shì)是對(duì)的，戰(zhàn)略是對(duì)的，那么一切都有可能。企業(yè)要不斷的去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷創(chuàng)新，才能夠迎接更大的可能性。UR的愿景是要成為全球最大時(shí)裝及時(shí)尚產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，我們要打造一個(gè)超過千億級(jí)的企業(yè)，所以我們路還很遠(yuǎn)很長(zhǎng)。”
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