OYO是第一個(gè)“以低打高”的入華跨國(guó)公司。如果成功，它將成為商業(yè)史上的經(jīng)典案例。如果失敗，它將埋入那一長(zhǎng)串折戟中國(guó)的跨國(guó)公司的墓地。
一個(gè)26歲的印度小伙不遠(yuǎn)萬里來到中國(guó)，聲稱自己要代表中小酒店業(yè)主去從下至上“顛覆”中國(guó)酒店業(yè)。這聽起來像個(gè)玩笑。何況，他還說，“賺錢不是我的主要興趣，我的興趣是要讓中國(guó)老百姓擁有更好的生活和更好的住宿體驗(yàn)。”華住集團(tuán)創(chuàng)始人季琦在今年6月10號(hào)的一次發(fā)布會(huì)上點(diǎn)評(píng),“印度的文化過來,那不行。”OYO酒店創(chuàng)始人Ritesh希望大家稱呼自己為小李。
小李很謙虛，但他的野心顯而易見。在一個(gè)線下鏈路復(fù)雜的非標(biāo)傳統(tǒng)行業(yè)，OYO進(jìn)入中國(guó)以來，用1年時(shí)間就迅速擴(kuò)張到近萬人，這個(gè)速度和體量，本土公司尚難做到，對(duì)于一家外來初創(chuàng)公司的管理挑戰(zhàn)，難度可想而知。從2014年在印度起步，用5年時(shí)間快速擴(kuò)張為一家全球性公司，今天OYO已將重心放在了中國(guó)。從一開始的不屑，到封殺，再到合作，美團(tuán)和攜程兩大巨頭感受到了來自O(shè)YO的壓力。
如今，軟銀集團(tuán)的創(chuàng)始人孫正義每個(gè)月要花3天時(shí)間和小李待在一起，討論關(guān)于OYO的一切事情。這個(gè)頭發(fā)花白的圓臉日本老頭一直隱藏在OYO幕后，但他的身影卻無處不在。“孫正義很喜歡小李。”幾乎每個(gè)《財(cái)經(jīng)》記者采訪過的行業(yè)人士都這么說。“軟銀把OYO當(dāng)成他必須要贏的事情。”一位OYO中國(guó)高管說。
OYO從印度起家，帶著兩套明星高管團(tuán)隊(duì)，橫跨兩個(gè)巨大的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。印度和中國(guó)，是世界上唯一兩個(gè)人口近14億的發(fā)展中國(guó)家，人口相加占全人類的37%。印度和中國(guó)的最高發(fā)展水平有15-20年的差距，但印度又像是一個(gè)五環(huán)外的中國(guó)。這兩個(gè)國(guó)家均有著海量的下沉人群需求未被滿足。在印度贏過一次的OYO，想要在中國(guó)再贏一次，卻沒那么容易。中國(guó)和印度市場(chǎng)環(huán)境差異巨大。
中國(guó)既有美團(tuán)、攜程等極為強(qiáng)勢(shì)的OTA，也有7天、如家等遍布全國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店，還有像H酒店等有經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)公司。這些都是OYO在印度未曾遇到過的強(qiáng)勁對(duì)手。OYO是第一個(gè)殺入中國(guó)市場(chǎng)攪起風(fēng)浪的印度公司，也是第一個(gè)“以低打高”的入華跨國(guó)公司。如果OYO成功了，它將成為商業(yè)史上的經(jīng)典案例。如果OYO失敗了，它將埋入那一長(zhǎng)串折戟中國(guó)的跨國(guó)公司的墓地。
為了深入了解OYO這家公司，《財(cái)經(jīng)》記者前往印度一周，考察印度酒店市場(chǎng)和OYO印度總部及OYO酒店。我們還采訪了印度和中國(guó)兩大國(guó)家的23個(gè)核心采訪對(duì)象，專訪了包括OYO創(chuàng)始人Ritesh在內(nèi)的多名中印兩國(guó)高管、酒店業(yè)主、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和投資人。我們?cè)噲D弄清楚的問題是：這家公司如何同時(shí)在中國(guó)和印度兩個(gè)巨大市場(chǎng)開疆拓土？強(qiáng)勢(shì)資本方將如何影響這家公司的命運(yùn)？中國(guó)的縣級(jí)下沉市場(chǎng)，是否足以容納一個(gè)來自印度的酒店業(yè)巨頭？1印度：五環(huán)外的“明星”“用中國(guó)的話說，小李做的事情都是在滿足五環(huán)外人群的需要。”在OYO上班，一個(gè)印度青年很容易產(chǎn)生自己在用科技改變世界的感覺。你穿過漫天黃土飛揚(yáng)的開發(fā)區(qū)，來到少數(shù)幾棟嶄新的現(xiàn)代化大廈里，樓下的門衛(wèi)用ipad記錄你的出入。
步出公司，周圍全是陳舊的低矮建筑，擠在破舊公交車中汗流浹背的人們，沒有電梯，沒有空調(diào)。對(duì)比讓這種感覺更加強(qiáng)烈。OYO印度總部的辦公室，鮮紅色墻壁一整面刷著硅谷明星的畫像和名言。一面墻是特斯拉創(chuàng)始人Musk。再往前走走，又一面墻是Peter Thiel，即PayPal創(chuàng)始人，F(xiàn)acebook的天使投資人。小李在印度，是一個(gè)科技創(chuàng)業(yè)明星般的存在——不管是在媒體的報(bào)道里，還是在他們自己的定義里。
小李是印度馬爾瓦爾人，這個(gè)族群熱愛冒險(xiǎn)和經(jīng)商。他的印度創(chuàng)業(yè)史也像人們喜聞樂見的硅谷式傳奇。他出生在印度最貧窮的地方——印度東部的一個(gè)小鎮(zhèn)，超過70％都是貧困人口。“如果你在這樣的地方長(zhǎng)大，你根本不知道外面的世界是怎樣的。所以你也不會(huì)抱怨外面的世界更好。”小李對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。小李喜歡將自己和“科技”劃上等號(hào)。印度采訪中，不管是小李還是OYO印度的多名高管，都多次強(qiáng)調(diào)，他們的優(yōu)勢(shì)是“用科技改善酒店業(yè)主和普通人的生活”。
這一概念在中國(guó)采訪中則很少被提及。顯然，他們很清楚中國(guó)和印度大家喜歡概念的不同。在印度，他們主打“科技”，而在中國(guó)，他們主打“下沉市場(chǎng)”。印度肉眼可見的發(fā)展程度，跟中國(guó)至少有十五到二十年差距。首都新德里就像中國(guó)的一個(gè)三四線城市。道路狹窄，黃土飛揚(yáng)，時(shí)不時(shí)有白色牛群在馬路上穿行。大量印度人在屬于自己的土地上蓋起三四層小樓，與中國(guó)的城中村類似。
一大部分印度人選擇將多余的房間出租，這催生了巨大的、未被整合的私人單體酒店市場(chǎng)。2012年，硅谷知名投資人Peter Thiel宣布了Thiel獎(jiǎng)金計(jì)劃，向20歲以下的20個(gè)人提供10萬美元投資，19歲的小李入選。此前小李剛創(chuàng)辦了OYO的前身Oravel Stays，一個(gè)模仿Airbnb的在線旅店預(yù)訂平臺(tái)。但這次創(chuàng)業(yè)并不成功。入選Thiel基金后，他在舊金山灣區(qū)度過了一年半時(shí)間，2014年回到印度創(chuàng)辦OYO酒店。印度有全球知名的奢華酒店服務(wù)業(yè)。但在OYO誕生之前，除了高端酒店，剩下的私人酒店都是房主自己打理，服務(wù)層次不齊甚至糟糕。
這些私人酒店的顧客，是收入不高的印度普通人，他們每月只賺1000-2000元人民幣。一個(gè)普通的印度首都新德里司機(jī)，月收入約1700元人民幣，扣除700元房租，只剩下1000元人民幣用來養(yǎng)家。亟待整合的私人單體酒店市場(chǎng)，成為了OYO快速擴(kuò)張的機(jī)遇。自成立以后,OYO迅速成為印度私人酒店行業(yè)的巨頭。《財(cái)經(jīng)》記者在印度實(shí)地探訪后發(fā)現(xiàn)，OYO的確在印度私人酒店中占據(jù)很大份額。
乘車穿行印度新德里，街道旁林林總總的私人酒店中，OYO鮮紅色的招牌分布最多。其他私人酒店各有自己的招牌，并無像OYO這樣數(shù)量眾多，整齊劃一的連鎖品牌。OYO印度和南亞CEO Aditya Ghosh告訴《財(cái)經(jīng)》記者，OYO目前是印度和南亞房間數(shù)最多的連鎖酒店，在300多個(gè)城市擁有總數(shù)超過20萬間客房，與超過1萬名酒店業(yè)主合作。目前印度OYO共有9000多名員工。
在德里的衛(wèi)星城古爾岡，《財(cái)經(jīng)》記者認(rèn)識(shí)了一對(duì)印度父子。他們從2017年開始將自家房子里的空閑房間放上OYO對(duì)外出租。整棟房子只有12個(gè)房間，一間客房的價(jià)格是120元人民幣左右。這對(duì)父子經(jīng)營(yíng)的酒店收入里，OYO抽成20%，45%為成本支出，剩下30%-40%作為自己的凈利潤(rùn)。這對(duì)印度父子說，目前12個(gè)房間經(jīng)常是客滿的狀態(tài)，其中2/3的顧客都是回頭客。“來的12個(gè)人里，11個(gè)都是從OYO的網(wǎng)站和app上來，1個(gè)人來自其他地方。”頭發(fā)斑白的父親說。“我們自有渠道的用戶從第一天開始就比從OTA來的多。”AdityaGhosh說。
他表示，OYO在印度90%的用戶都來自自有渠道。包括app、網(wǎng)站和電話中心等。OTA在印度本土用戶市場(chǎng)中并不特別強(qiáng)勢(shì)。一位德里的酒店業(yè)主告訴《財(cái)經(jīng)》記者，在加盟OYO之前，他主要靠OTA吸引顧客，其中來的70%-80%均為外國(guó)游客，本土顧客只有20%-30%。加盟OYO之后，印度本土顧客的比例上升到了50%。然而，這也不意味著OYO在印度能占據(jù)OTA的市場(chǎng)。一度有分析認(rèn)為OYO在印度比中國(guó)好的原因是因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)做了OTA的事情，但小李向《財(cái)經(jīng)》記者否認(rèn)了這種說法。“我們沒有宣稱過自己在印度擁有OTA市場(chǎng)。事實(shí)上印度也有2-3家非常強(qiáng)大的OTA。”他表示，OYO與Make My Trip,Golbibo,Booking都有著戰(zhàn)略合作關(guān)系。OYO在印度市場(chǎng)的核心商業(yè)模式是“輕加盟”。
由于市場(chǎng)并無其他強(qiáng)力對(duì)手，OYO面向中小酒店業(yè)主有抽成定價(jià)權(quán)，因此其商業(yè)模式頗為穩(wěn)定。OYO印度份額最大的酒店產(chǎn)品是經(jīng)濟(jì)型酒店OYORoom，貢獻(xiàn)了總營(yíng)收的80%。在此模式下，OYO負(fù)責(zé)為酒店業(yè)主提供標(biāo)準(zhǔn)化裝修改造，用網(wǎng)站和app引流顧客，通過PMS（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)）統(tǒng)一調(diào)控房間價(jià)格，同時(shí)收取20%-25%的加盟抽成費(fèi)。Aditya Ghosh透露，未來在進(jìn)一步提升入住率的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃提高抽成費(fèi)用。要理解OYO，關(guān)鍵抓住兩個(gè)詞：“五環(huán)外”與“性價(jià)比”。用中國(guó)的話說，小李做的事情都是在滿足五環(huán)外人群的需要。
用他們支付得起的價(jià)格，向他們提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)——包括酒店、公寓和辦公室。憑借高性價(jià)比的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，在成立不到5年后，OYO快速擴(kuò)張為一家全球性公司。根據(jù)OYO公布的數(shù)據(jù)，截止至2019年7月它在全球80多個(gè)國(guó)家開展酒店業(yè)務(wù)，管理超過85萬間客房。酒店房間總數(shù)（可能是高峰期）在全球排名第四，僅次于萬豪、錦江和希爾頓。OYO在印度市場(chǎng)迅速成功的原因有三。
第一，印度存在大量市場(chǎng)空白，在高檔酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，沒有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖品牌，OYO把握住了這個(gè)機(jī)會(huì)。
第二，印度OTA不如中國(guó)強(qiáng)勢(shì)，在本土印度人中普及率并未達(dá)到壟斷程度，OYO因此能建立起自己強(qiáng)有力的自有流量渠道。
第三，由于沒有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，OYO對(duì)酒店業(yè)主更為強(qiáng)勢(shì)，掌握抽傭定價(jià)權(quán)。這保證了OYO在印度穩(wěn)健的商業(yè)模式，并有余力嘗試多元化拓展。窮小子，大學(xué)輟學(xué)創(chuàng)業(yè)，得到知名投資人賞識(shí)，失敗后成功——看上去，印度小李的故事具備了好萊塢電影劇本的所有基本情節(jié)。然而，小李并未滿足，中國(guó)的酒店市場(chǎng)一直是OYO覬覦的目標(biāo)。于是OYO來了。
中國(guó)：長(zhǎng)期忽略的下沉市場(chǎng)“我們就是要快速擴(kuò)張占有。” 與印度相同，中國(guó)同樣有著這樣一塊臟亂差的酒店市場(chǎng)，這塊市場(chǎng)的數(shù)量是2000萬-3000萬間客房。他們長(zhǎng)期被中國(guó)酒店業(yè)所忽略。 中國(guó)酒店市場(chǎng)可按ADR（已售客房平均房?jī)r(jià)）可分為五層：800元以上，400-800元，200-400元，120-200元，120元以下。越往下客房數(shù)越多，連鎖化率越低——這意味著有更大的標(biāo)準(zhǔn)化整合空間。
目前市場(chǎng)上的巨頭，全季酒店的市場(chǎng)集中于200-400元這層，如家的市場(chǎng)集中于120-200元這層。這兩個(gè)層級(jí)GMV最大，連鎖化率還有近70%的提升空間，是最肥的市場(chǎng)。120元以下這層，有最多的客房數(shù)，最低的連鎖化率，也有最大的整合難度，但GMV（成交總額）則未必最多。OYO試圖切入的是200元以下，甚至是最底端的120元以下這層。這是過去中國(guó)酒店都看不上的最下沉市場(chǎng)，市場(chǎng)空白巨大，按小李的說法有3600萬間客房，另一家酒店高管提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是2000多萬間客房。
一進(jìn)中國(guó)，OYO的高舉高打就震動(dòng)了整個(gè)酒店行業(yè)。OYO公司給銷售人員下達(dá)的KPI是：21天開一個(gè)城市，簽約至少3家酒店，200間客房。 “他的速度是創(chuàng)酒店中國(guó)的記錄了。”孫寧說。他在2018年加入OYO中國(guó)擔(dān)任區(qū)域銷售主管，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為OYO開拓新城市。此前他在互聯(lián)網(wǎng)公司做銷售主管，沒有任何酒店經(jīng)驗(yàn)。
但OYO并不在意。OYO看重他兩點(diǎn)：第一，有互聯(lián)網(wǎng)銷售經(jīng)驗(yàn)；第二，帶過團(tuán)隊(duì)。 為了講求速度，他和團(tuán)隊(duì)必須在7天之內(nèi)接觸20-30家酒店。他把這種策略稱為“大量淘”，只要感覺酒店業(yè)主意向不高，他們會(huì)馬上走人轉(zhuǎn)戰(zhàn)下一家。很多酒店業(yè)主對(duì)OYO的加盟方式不太理解。但孫寧沒有時(shí)間向他們解釋：“我們開城是講究速度的，有時(shí)候其實(shí)我也知道他的需求點(diǎn)在哪，但是為了速度沒有去管。” “我們就是快速擴(kuò)張占有。”孫寧說。OYO對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)格的KPI考核淘汰制。孫寧透露，銷售員工只要兩次沒有完成任務(wù)，第三次就會(huì)被開掉。 快速擴(kuò)張中的OYO采取類似于印度OYO Room的輕加盟制。為酒店業(yè)主提供統(tǒng)一裝修補(bǔ)助，提供包括OTA和OYO的打包導(dǎo)流，只收取3%-8%的加盟抽成。
此為OYO1.0模式。 “1.0是我們進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候采用的一個(gè)模式。這個(gè)模式?jīng)]有在全球任何別的地方采用，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)相對(duì)特殊，我們希望能夠快速的跟更多的業(yè)主搭建一個(gè)彼此信任的關(guān)系。”OYO中國(guó)CRO（首席收益官）朱磊說。 和傳統(tǒng)酒店加盟相比，OYO不需酒店業(yè)主付數(shù)十萬的加盟費(fèi)，加盟門檻也低得多。因此，不少中小型酒店都愿意嘗試加盟。孫寧告訴《財(cái)經(jīng)》記者，30-50間客房的酒店去聊成功率比較高。“我們簽約沒有任何門檻要求，大的也可以，小的也可以。” 有質(zhì)疑認(rèn)為，OYO無法在中國(guó)復(fù)制印度的成功，因?yàn)橹袊?guó)已經(jīng)有如家、全季等強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)型酒店。但事實(shí)是，OYO的確找到了一大塊被中國(guó)酒店業(yè)忽略的空白市場(chǎng)。
一位資深酒店人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店一直走下坡路，三四五線面對(duì)市場(chǎng)困境特別大，OYO的確抓住了市場(chǎng)的一部分痛點(diǎn)。“7天的黃色品牌一直在退出，我們手頭上也接了很多類似項(xiàng)目，業(yè)主每個(gè)月入不敷出：加盟費(fèi)，委托店長(zhǎng)的工資，還有人員的工資。物業(yè)不是自己的，還要付房租。他們覺得OYO是急救的良方，可以試一下。”3誤判：封殺、造假、大裁員“一開始路都堵死了，還怎么走呢？” 盡管OYO找到了被中國(guó)酒店業(yè)忽略的空白市場(chǎng)，但當(dāng)他們嘗試將印度模式復(fù)制到這個(gè)龐大的市場(chǎng)，很快遭遇中國(guó)市場(chǎng)的迎頭痛擊：OTA強(qiáng)勢(shì)封殺、酒店業(yè)主流失率高企、大規(guī)模虧損。
中國(guó)不同于印度，OTA把握著市場(chǎng)上的絕大多數(shù)線上流量。由于OYO有自己的app和網(wǎng)站，一旦數(shù)量做大，很有可能取代OTA的地位。察覺到OYO的威脅，從2018年開始，包括攜程、美團(tuán)在內(nèi)的幾家OTA平臺(tái)陸續(xù)封殺OYO酒店。這意味著如果酒店業(yè)主選擇加盟OYO，他們?cè)贠TA平臺(tái)上將無法獲得任何曝光，客源流失嚴(yán)重。這將直接導(dǎo)致酒店業(yè)主選擇與OYO解約。
2019年5月底，OYO宣布與攜程和美團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作。據(jù)行業(yè)內(nèi)部人士透露，OYO分別向美團(tuán)和攜程繳納了4億元和2億元的費(fèi)用。此外還有媒體報(bào)道，OYO在此基礎(chǔ)上還將自己獲得的利潤(rùn)按20%的比例支付美團(tuán)和攜程。 如果把OYO在中國(guó)與OTA的博弈視為一場(chǎng)戰(zhàn)斗，最終OYO可謂“慘勝”——付出數(shù)億元人民幣的代價(jià)，換來OTA的解禁。
由于流量把持在OTA手里，在1.0模式下OYO除了裝修，無法給酒店業(yè)主帶來真正的入住率和收入提升。這直接導(dǎo)致了續(xù)約率低和虧損兩大致命問題。 “OYO的數(shù)據(jù)很漂亮。但實(shí)際上都是空殼。很多家酒店掛著OYO的招牌，但其實(shí)都沒有合作了，總部沒有取消掉。”OYO西南區(qū)域一名內(nèi)部員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者。他手頭簽約了6家酒店，但一年到期后愿意續(xù)約的酒店幾乎沒有。 一家連鎖民宿每個(gè)月會(huì)針對(duì)周邊房源市場(chǎng)去做電話調(diào)研，其房源分布在廣州、深圳、成都、重慶等多個(gè)城市。
民宿創(chuàng)始人告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他們?cè)诜吭凑{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多酒店把OYO的招牌拆了，但OYO還是將房源掛在平臺(tái)上，只是價(jià)格特別高預(yù)定不了。2019年上半年，他們抓取OYO平臺(tái)上的數(shù)據(jù)綜合調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，OYO實(shí)際經(jīng)營(yíng)的門店只占對(duì)外公布數(shù)據(jù)的70%。“要么是流失了30%，要么就是虛報(bào)了30%，而且還在不斷流失中。”該民宿創(chuàng)始人說。OYO的一名離職運(yùn)營(yíng)員工透露，OYO在1.0模式下無法給酒店業(yè)主帶來切實(shí)幫助。
為了追求KPI，BD（銷售）為了簽約不擇手段，會(huì)給酒店業(yè)主不停許下夸張承諾。但下一階段OP（運(yùn)營(yíng)）進(jìn)店后，才發(fā)現(xiàn)很多承諾根本無法兌現(xiàn)。他經(jīng)歷過最夸張的一次，是BD承諾給酒店業(yè)主雇傭的所有員工購(gòu)買保險(xiǎn)和公積金，但根本不可能實(shí)現(xiàn)。 酒店業(yè)主大多因此認(rèn)為自己被騙，對(duì)OYO極為不滿，不肯交傭金。這直接導(dǎo)致OYO此階段的商業(yè)模式無法成立。“公司和酒店就不停在扯皮，一扯皮酒店就不肯交錢，收傭一直都收不上來。我們沒有任何辦法，也不會(huì)解除簽約。”該離職員工抱怨。
OYO1.0模式存在商業(yè)模式的根本缺陷：前期裝修補(bǔ)貼投入過大，但收不上來錢。OYO在這種輕加盟模式中，對(duì)酒店控制力弱，傭金提成比例小，且無法保證抽傭。 上述西南區(qū)員工管理的6家店中，改造花費(fèi)最大的一家酒店消耗了20多萬，最終收回的傭金只有1萬不到。每個(gè)月，他只能收到應(yīng)收傭金的60%。這6家店里，一個(gè)月一家酒店最高收到800多元，最少的甚至收過30多塊。“OYO很多錢都是虧在這。所以他燒錢燒了那么多，一直不停燒錢。”該員工表示。
但OYO的管理層仍然將嚴(yán)苛的KPI下放到了基層員工身上。運(yùn)營(yíng)員工的KPI考核中，最核心的考核指標(biāo)為OCC（入住率），占KPI50%。只要OCC沒有達(dá)標(biāo)，所有考核都是零。另50%的KPI是復(fù)合項(xiàng)，包括會(huì)員轉(zhuǎn)化率占20%，回收傭金占10%，以及剩下其他雜項(xiàng)。 一名OYO離職運(yùn)營(yíng)員工告訴《財(cái)經(jīng)》雜志，OYO不少酒店在小縣城，OCC（入住率）正常只有7%-8%，100間客房以上的酒店最多到10%。但OYO給的KPI目標(biāo)是55%。對(duì)他們來說非要增加45%，KPI根本完不成：“你本事再大，流量就控制在哪，怎么都做不了。
就像一個(gè)橡皮筋，再拉就拉斷了。”OYO在2019年上半年開始裁員大動(dòng)蕩。據(jù)媒體報(bào)道，OYO一線裁員人數(shù)比例最多達(dá)到一半：“BD團(tuán)隊(duì)全國(guó)大概兩三千人，直接要裁掉一千，而OP團(tuán)隊(duì)也要裁員一半。”OYO西南區(qū)員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，其所在區(qū)域有兩個(gè)城市團(tuán)隊(duì)均已全體離職。有華南區(qū)員工也透露，身邊有4-5個(gè)運(yùn)營(yíng)同事被裁，裁員持續(xù)到6-7月份仍在繼續(xù)。 “我們OP都是做酒店出身的，但是指揮我們的是OTA出身的。他招的都是做快消品的，做摩拜的，一味追求數(shù)據(jù)。酒店是要從很多細(xì)節(jié)去做，不管你數(shù)據(jù)做的多好，一旦有差評(píng)就很糟糕。
OYO連基礎(chǔ)都沒做好。”一名OYO內(nèi)部運(yùn)營(yíng)員工抱怨。OYO的管理層大多為OTA、汽車和快消品出身，普遍只有一線運(yùn)營(yíng)員工才要求有酒店經(jīng)驗(yàn)。在OYO中國(guó)的8個(gè)CXO中，只有COO（首席運(yùn)營(yíng)官）施振康擁有酒店高管經(jīng)驗(yàn)，其他COO均來自Uber、寶潔、大眾點(diǎn)評(píng)等公司。 在中國(guó)，OYO高調(diào)招聘了8個(gè)分別來自寶潔、Uber、阿里等公司的明星CXO，并且未設(shè)CEO。 這種組建管理團(tuán)隊(duì)的方法跟印度如出一轍。26歲的小李管理著一群40歲左右，簡(jiǎn)歷光鮮的明星高管，他們分別來自Facebook、印度最大醫(yī)療集團(tuán)Max Healthcare等知名公司。唯一的不同是，印度有CEO——一開始是小李自己，10個(gè)月前換成了曾在印度最大航空公司IndiGo做過十年總裁的AdityaGhosh。
OYO中國(guó)沒有CEO，因?yàn)闆]有人能當(dāng)?shù)闷餋EO。“如果中國(guó)找一個(gè)CEO，這個(gè)CEO你要么是非常非常強(qiáng)。要么就是Ritesh做CEO，那就很慢很慢。”一位OYO高管對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示。 沒有本土CEO的OYO中國(guó)團(tuán)隊(duì)，意味著需要一個(gè)共同快速?zèng)Q策的機(jī)制。他們成立了決策委員會(huì)作為最高決策機(jī)構(gòu)，實(shí)際上就是一個(gè)所有CXO加上SVP的集體會(huì)議。這種集體決策制被外界廣泛質(zhì)疑不符合中國(guó)的國(guó)情，認(rèn)為會(huì)導(dǎo)致公司各立山頭，一盤散沙。 “大家看不懂，很好。你看得懂，誰(shuí)都能學(xué)了。
現(xiàn)在還沒有第二家公司在中國(guó)像我們能夠起來很快的。”該OYO高管說。 外界不少人認(rèn)為設(shè)8個(gè)CXO是一種投機(jī)。但小李有自己的邏輯。他將OYO建設(shè)成了一個(gè)類似美國(guó)聯(lián)邦制的分權(quán)組織，每個(gè)CXO都有一塊屬于自己的領(lǐng)地，在其內(nèi)有極大的自主權(quán)。他多次向《財(cái)經(jīng)》記者表示，OYO要“向這些高管們學(xué)習(xí)”，他自己的任務(wù)則是“200%保證這些CXO每天都能自主決策”。 “他也經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)開玩笑說一句話。他說我還有50年才退休，所以任何比他退休早的人來OYO都是值得的、賺的。”OYO酒店CFO（首席財(cái)務(wù)官）李維說。
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