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星陀資本劉澤輝:瑞幸的崛起,對投資新消費頭部品牌的啟示

  近年來,互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進給電商帶來極大的沖擊,由此中國傳統(tǒng)零售也產(chǎn)生了巨大變革。

  過去的百貨公司絕大部分消亡,購物中心遷移,這應該就是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的最大變化。線上線下開始重新洗牌,新消費、新零售越來越受到投資者的關(guān)注。

  但是投什么消費品牌?怎么投?現(xiàn)在的玩法跟過去不一樣了,這讓很多投資者摸不著北。

  作為新消費品牌,瑞幸從2017年創(chuàng)立品牌到IPO,一路高歌猛進,殺出一條血路來。從客觀來看,瑞幸確實實現(xiàn)了在常人眼里初創(chuàng)型公司不可能完成的事。從瑞幸現(xiàn)在的良好趨勢來看,取得了一半的成功。

  那么,當初是什么因素推動劉澤輝在18年代表老東家君聯(lián)資本完成了對瑞幸的最早一輪投資?從投資者角度如何判斷品牌的未來發(fā)展形勢?面對中國廣闊的消費品市場,品牌該如何存活?未來的消費品行業(yè)還有哪些機會?

  近期,新消費內(nèi)參深度專訪了星陀資本創(chuàng)始管理合伙人劉澤輝,作為一名在投資界的老兵,從2006年開始就一直專注于從事新消費領域的投資。18年與幾位合伙人創(chuàng)立了星陀資本,更加注重年輕品牌、年輕企業(yè)的發(fā)展,特別對“品牌生存”邏輯有著精準、獨特的投資判斷。

  “每個時代、每個階段,消費都有一些不同的展現(xiàn)形式,但是內(nèi)涵以及內(nèi)在的邏輯還是一樣的。”劉澤輝向新消費內(nèi)參表示。這些年來,他通過自己獨有一套以“品牌生存”邏輯為基準的投資判斷,之前迅速投中了星期六、流行美、同程旅游、億莎化妝品神州專車、INXX等頭部品牌。圍繞以上幾個核心問題,劉澤輝分享了自己的經(jīng)驗。

  1、瑞幸的崛起給我投資新消費頭部品牌的啟示

  我算是中國第一批投資品牌的人,06年到10年也算是中國消費品的第一波浪潮,而我也剛好趕上了那一波浪潮。

  當時的投資環(huán)境跟現(xiàn)在完全不一樣,但從長遠來看一個品牌能夠做大做強,我認為無外乎需要符合幾個條件,這是跟任何時代都沒關(guān)系的:

  首先是市場要大,其次在于行業(yè)增速足夠快,最后還要看競爭對手是否沒那么強大。

  這三個條件缺一不可,所有專業(yè)的投資機構(gòu)在投資之前都會圍繞這三個條件對該品牌進行精細的行業(yè)研究。

  而我們完全可以用這三個邏輯來推斷瑞幸的崛起,從我們投資方來看,瑞幸本身完全契合這三個條件:

  首先,咖啡是個大市場,F(xiàn)在中國的咖啡市場大概有千億左右,現(xiàn)磨咖啡的占比百分之二十左右。2030年,咖啡市場估計有3000億的規(guī)模。

  其次在于咖啡市場的成長性很好。咖啡市場好的成長性來源于現(xiàn)代年輕人在觀念上對市場的改變。在過去,喝咖啡是很值得炫耀的一件事,一般在特殊商務場合才有。而現(xiàn)在不一樣,大家每天喝一兩杯是再平常不過的事。成為很多普通年輕人生活中的一個組成部分。

  說到市場大、成長性好,也有不少人問我,為什么瑞幸不從茶飲切入?難道茶的市場和成長性比咖啡差嗎?

  這是個好問題,從市場來講,咖啡的市場肯定不比茶大,這是天然的,中國人喜歡茶是歷史悠久的。

  從認知上來看,茶在未來必然是個大趨勢,瑞幸的小鹿茶一上線,銷量也立馬飆升。對公司來講,咖啡只是經(jīng)過綜合考慮后的一個市場切入點。過去一段時間,茶飲發(fā)展迅速,而且現(xiàn)在小鹿茶也開放了合伙人計劃。

  做茶飲的也不代表不能做咖啡,喜茶現(xiàn)在還不是也在做咖啡。從投資方的角度來看,喜茶跟瑞幸其實只是起點不同,將來大家做的品類也很可能類似,甚至是一樣的。未來二者也會有競爭和趨同。

  第三,咖啡市場的競爭對手沒那么強大。從我看來,這也是瑞幸不從茶飲切入的一大原因。當時起步環(huán)境下,喜茶等品牌已經(jīng)做大,貿(mào)然切入茶飲市場又會是一片血海。但在咖啡市場放眼望去,主要競爭對手只有一個——星巴克,并且在較長時間內(nèi),星巴克在行業(yè)里獨占鰲頭,不少咖啡品牌也紛紛后退。同時我們的細分市場不盡相同,恰好給市場留下的一大片空白。

  接下來,我想談論第2個問題,“為什么環(huán)境好卻沒有強大的競爭對手?”

  這其實是一個悖論。市場大、增長性好,為什么過去一直沒有特別好的玩家。我覺得原因有三:

  一是過去咖啡價格還是偏貴。星巴克在中國市場其實做得很好,現(xiàn)在也三四線城市逐漸下沉。我認為星巴克還是偏貴,其咖啡產(chǎn)品至少都是30多塊起步。星巴克無法滲透更大的市場,價格還是占較大一部分原因。

  二是房租成本太高。在中國,除了星巴克以外,所有大店模式的企業(yè)都是不賺錢的,中國99%的咖啡廳都面臨這樣一個痛點。而線下的小企業(yè)為了規(guī)避這些痛點,不得不轉(zhuǎn)向小店模式,這也是咖啡品牌一直無法做大做強的一大原因。

  三是品牌不夠年輕。星巴克在中國市場摸爬滾打20多年,還是老樣子,在年輕人眼里它還是個傳統(tǒng)品牌,并不符合年輕人新的需求。

  更加核心的邏輯在于,瑞幸咖啡和未來新生品牌一樣,在傳統(tǒng)品類里面滿足了年輕人新的需求。年輕人迫切在傳統(tǒng)品類渠道上找到新的消費品牌,找到屬于自己的標簽和符號。我雖然喝的還是咖啡,但是瑞幸更便捷的方式、更低的價格、更有意思的玩法,給我貼上了“Young”的標簽。

  消費品不僅僅是功能性的東西,它更多包含的是很多情感的訴求。比方說,喜茶背后也有它的情感訴求。大家去喝喜茶難道是為了喝杯奶茶嗎?要是單純只是為了喝奶茶,怎么不選擇樂樂茶和CoCo這些品牌呢?這本質(zhì)不是一個價格問題。

  拿著喜茶又酷又有范,還能拍照社交等等,其背后的情感訴求,才是喜茶又貴又火的真正原因。

  最后,我想談談,瑞幸是如何通過“咖啡找人”來裂變用戶?

  在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代,有了IP好的產(chǎn)品還遠遠不足,還必須有新的運營手段和玩法,尤其是社交營銷。過去中國的CRM系統(tǒng)很差,傳統(tǒng)的零售品牌無法通過成千上萬的交易量來獲取用戶的畫像、消費行為、消費偏好以及消費者獲取產(chǎn)品信息的來源、渠道、轉(zhuǎn)化率等等。

  但今天在用戶運營玩法上發(fā)生了顛覆,“IP+社交營銷”的模式正逐步擊破行業(yè)壁壘,各個行業(yè)之間的界限越來越模糊,這為在過去無法實現(xiàn)的“咖啡找人”模式提供了機會。

  瑞幸現(xiàn)在有一個強大且高效的的團隊在運營用戶,通過社交、分眾廣告投放等渠道,運用“咖啡找人”快速搜羅用戶,能夠輕松觸達終端用戶。“流量池”的理念運用的爐火純青。

  科技賦能與數(shù)據(jù)驅(qū)動讓瑞幸這個全新的品牌,在兩年時間內(nèi)迅速成為中國銷量僅次于星巴克的品牌,甚至銷售量和覆蓋網(wǎng)店在年末有可能超越星巴克。瑞幸上市第一天收盤市值48億美元,雖然從規(guī)模、銷量與星巴克相比來似乎有些高,但瑞幸的網(wǎng)絡價值和運營手段確實也給了它在市值上的無限可能。

  有技術(shù)的支撐,再加上商業(yè)意識,在我們投資方的角度來看,瑞幸并不是一家傳統(tǒng)的咖啡公司,更像是一家新零售公司。除了有自己的用戶數(shù)據(jù)分析體系,強大IT系統(tǒng)、瑞幸還有小門店的及時配送能力,這種分鐘級的物流配送能力,更驗證了它更像互聯(lián)網(wǎng)公司。

  現(xiàn)在,我們評估消費行業(yè)的公司,有兩個重要參考:一個是科技,另一個是文化。必須由這兩個要素支撐公司,即要么是科技效用品,要么是文化效用品,最好兩者能夠結(jié)合起來。那威力就無窮了!

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