近年來，互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進給電商帶來極大的沖擊，由此中國傳統(tǒng)零售也產(chǎn)生了巨大變革。
過去的百貨公司絕大部分消亡，購物中心遷移，這應該就是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的最大變化。線上線下開始重新洗牌，新消費、新零售越來越受到投資者的關(guān)注。
但是投什么消費品牌？怎么投？現(xiàn)在的玩法跟過去不一樣了，這讓很多投資者摸不著北。
作為新消費品牌，瑞幸從2017年創(chuàng)立品牌到IPO，一路高歌猛進，殺出一條血路來。從客觀來看，瑞幸確實實現(xiàn)了在常人眼里初創(chuàng)型公司不可能完成的事。從瑞幸現(xiàn)在的良好趨勢來看，取得了一半的成功。
那么，當初是什么因素推動劉澤輝在18年代表老東家君聯(lián)資本完成了對瑞幸的最早一輪投資?從投資者角度如何判斷品牌的未來發(fā)展形勢?面對中國廣闊的消費品市場，品牌該如何存活?未來的消費品行業(yè)還有哪些機會？
近期，新消費內(nèi)參深度專訪了星陀資本創(chuàng)始管理合伙人劉澤輝，作為一名在投資界的老兵，從2006年開始就一直專注于從事新消費領域的投資。18年與幾位合伙人創(chuàng)立了星陀資本，更加注重年輕品牌、年輕企業(yè)的發(fā)展，特別對“品牌生存”邏輯有著精準、獨特的投資判斷。
“每個時代、每個階段，消費都有一些不同的展現(xiàn)形式，但是內(nèi)涵以及內(nèi)在的邏輯還是一樣的。”劉澤輝向新消費內(nèi)參表示。這些年來，他通過自己獨有一套以“品牌生存”邏輯為基準的投資判斷，之前迅速投中了星期六、流行美、同程旅游、億莎化妝品神州專車、INXX等頭部品牌。圍繞以上幾個核心問題，劉澤輝分享了自己的經(jīng)驗。
1、瑞幸的崛起給我投資新消費頭部品牌的啟示
我算是中國第一批投資品牌的人，06年到10年也算是中國消費品的第一波浪潮，而我也剛好趕上了那一波浪潮。
當時的投資環(huán)境跟現(xiàn)在完全不一樣，但從長遠來看一個品牌能夠做大做強，我認為無外乎需要符合幾個條件，這是跟任何時代都沒關(guān)系的：
首先是市場要大，其次在于行業(yè)增速足夠快，最后還要看競爭對手是否沒那么強大。
這三個條件缺一不可，所有專業(yè)的投資機構(gòu)在投資之前都會圍繞這三個條件對該品牌進行精細的行業(yè)研究。
而我們完全可以用這三個邏輯來推斷瑞幸的崛起，從我們投資方來看，瑞幸本身完全契合這三個條件：
首先，咖啡是個大市場�，F(xiàn)在中國的咖啡市場大概有千億左右，現(xiàn)磨咖啡的占比百分之二十左右。2030年，咖啡市場估計有3000億的規(guī)模。
其次在于咖啡市場的成長性很好。咖啡市場好的成長性來源于現(xiàn)代年輕人在觀念上對市場的改變。在過去，喝咖啡是很值得炫耀的一件事，一般在特殊商務場合才有。而現(xiàn)在不一樣，大家每天喝一兩杯是再平常不過的事。成為很多普通年輕人生活中的一個組成部分。
說到市場大、成長性好，也有不少人問我，為什么瑞幸不從茶飲切入?難道茶的市場和成長性比咖啡差嗎？
這是個好問題，從市場來講，咖啡的市場肯定不比茶大，這是天然的，中國人喜歡茶是歷史悠久的。
從認知上來看，茶在未來必然是個大趨勢，瑞幸的小鹿茶一上線，銷量也立馬飆升。對公司來講，咖啡只是經(jīng)過綜合考慮后的一個市場切入點。過去一段時間，茶飲發(fā)展迅速，而且現(xiàn)在小鹿茶也開放了合伙人計劃。
做茶飲的也不代表不能做咖啡，喜茶現(xiàn)在還不是也在做咖啡。從投資方的角度來看，喜茶跟瑞幸其實只是起點不同，將來大家做的品類也很可能類似，甚至是一樣的。未來二者也會有競爭和趨同。
第三，咖啡市場的競爭對手沒那么強大。從我看來，這也是瑞幸不從茶飲切入的一大原因。當時起步環(huán)境下，喜茶等品牌已經(jīng)做大，貿(mào)然切入茶飲市場又會是一片血海。但在咖啡市場放眼望去，主要競爭對手只有一個——星巴克，并且在較長時間內(nèi)，星巴克在行業(yè)里獨占鰲頭，不少咖啡品牌也紛紛后退。同時我們的細分市場不盡相同，恰好給市場留下的一大片空白。
接下來，我想談論第2個問題，“為什么環(huán)境好卻沒有強大的競爭對手？”
這其實是一個悖論。市場大、增長性好，為什么過去一直沒有特別好的玩家。我覺得原因有三：
一是過去咖啡價格還是偏貴。星巴克在中國市場其實做得很好，現(xiàn)在也三四線城市逐漸下沉。我認為星巴克還是偏貴，其咖啡產(chǎn)品至少都是30多塊起步。星巴克無法滲透更大的市場，價格還是占較大一部分原因。
二是房租成本太高。在中國，除了星巴克以外，所有大店模式的企業(yè)都是不賺錢的，中國99%的咖啡廳都面臨這樣一個痛點。而線下的小企業(yè)為了規(guī)避這些痛點，不得不轉(zhuǎn)向小店模式，這也是咖啡品牌一直無法做大做強的一大原因。
三是品牌不夠年輕。星巴克在中國市場摸爬滾打20多年，還是老樣子，在年輕人眼里它還是個傳統(tǒng)品牌，并不符合年輕人新的需求。
更加核心的邏輯在于，瑞幸咖啡和未來新生品牌一樣，在傳統(tǒng)品類里面滿足了年輕人新的需求。年輕人迫切在傳統(tǒng)品類渠道上找到新的消費品牌，找到屬于自己的標簽和符號。我雖然喝的還是咖啡，但是瑞幸更便捷的方式、更低的價格、更有意思的玩法，給我貼上了“Young”的標簽。
消費品不僅僅是功能性的東西，它更多包含的是很多情感的訴求。比方說，喜茶背后也有它的情感訴求。大家去喝喜茶難道是為了喝杯奶茶嗎？要是單純只是為了喝奶茶，怎么不選擇樂樂茶和CoCo這些品牌呢？這本質(zhì)不是一個價格問題。
拿著喜茶又酷又有范，還能拍照社交等等，其背后的情感訴求，才是喜茶又貴又火的真正原因。
最后，我想談談，瑞幸是如何通過“咖啡找人”來裂變用戶？
在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，有了IP好的產(chǎn)品還遠遠不足，還必須有新的運營手段和玩法，尤其是社交營銷。過去中國的CRM系統(tǒng)很差，傳統(tǒng)的零售品牌無法通過成千上萬的交易量來獲取用戶的畫像、消費行為、消費偏好以及消費者獲取產(chǎn)品信息的來源、渠道、轉(zhuǎn)化率等等。
但今天在用戶運營玩法上發(fā)生了顛覆，“IP+社交營銷”的模式正逐步擊破行業(yè)壁壘，各個行業(yè)之間的界限越來越模糊，這為在過去無法實現(xiàn)的“咖啡找人”模式提供了機會。
瑞幸現(xiàn)在有一個強大且高效的的團隊在運營用戶，通過社交、分眾廣告投放等渠道，運用“咖啡找人”快速搜羅用戶，能夠輕松觸達終端用戶。“流量池”的理念運用的爐火純青。
科技賦能與數(shù)據(jù)驅(qū)動讓瑞幸這個全新的品牌，在兩年時間內(nèi)迅速成為中國銷量僅次于星巴克的品牌，甚至銷售量和覆蓋網(wǎng)店在年末有可能超越星巴克。瑞幸上市第一天收盤市值48億美元，雖然從規(guī)模、銷量與星巴克相比來似乎有些高，但瑞幸的網(wǎng)絡價值和運營手段確實也給了它在市值上的無限可能。
有技術(shù)的支撐，再加上商業(yè)意識，在我們投資方的角度來看，瑞幸并不是一家傳統(tǒng)的咖啡公司，更像是一家新零售公司。除了有自己的用戶數(shù)據(jù)分析體系，強大IT系統(tǒng)、瑞幸還有小門店的及時配送能力，這種分鐘級的物流配送能力，更驗證了它更像互聯(lián)網(wǎng)公司。
現(xiàn)在，我們評估消費行業(yè)的公司，有兩個重要參考：一個是科技，另一個是文化。必須由這兩個要素支撐公司，即要么是科技效用品，要么是文化效用品，最好兩者能夠結(jié)合起來。那威力就無窮了！
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