在全球業(yè)績表現(xiàn)上，根據(jù)兩家公司的年報，2018年，Costco營收增速為9.73%，山姆為3.23%，但在中國的同店銷售額實現(xiàn)了8%的增長。而且，沃爾瑪扎根中國已久，Costco要想在短時間內(nèi)追趕，并不容易。
“短期內(nèi)Costco想超越山姆基本不現(xiàn)實。”聯(lián)商網(wǎng)高級顧問王國平對《財經(jīng)》記者說。
經(jīng)過多年的經(jīng)營，山姆會員商店在中國除了26家門店之外，還建立起了全面的零售渠道。它在京東上擁有自己的旗艦店，在多個城市布有云倉，還與達(dá)達(dá)合作為消費者提供一小時送貨到家的服務(wù)。
山姆會員商店中國電子商務(wù)與市場部高級副總裁陳志宇告訴《財經(jīng)》記者，山姆京東旗艦店覆蓋了山姆門店沒有入駐的城市，承擔(dān)服務(wù)全國消費者的職能，APP完成服務(wù)全城，另外一些緊急的到家需求，則通過云倉實現(xiàn)。云倉的訂單既可以在京東到家上下單，也可以在山姆的APP上下單。
陳志宇說，山姆會員商店的云倉一般布局在有實體店的城市，作為業(yè)態(tài)的補充。每個云倉可以覆蓋周圍3公里的半徑，北京這樣的大城市有大約20個云倉，小一些的城市大約3—4個就能基本滿足消費者需求。
送貨到家已成中國市場上零售商的“標(biāo)配”，以盒馬鮮生、京東7FERESH為代表的新零售企業(yè)將到家業(yè)務(wù)做到了“30分鐘送達(dá)”的程度，更是培養(yǎng)了中國消費者對“快”的需求。而Costco目前僅在上海有1家門店，在天貓上有兩家旗艦店，尚未布局到家業(yè)務(wù)，在這一方面，要想趕上山姆甚至是本土新零售企業(yè)，Costco還有很長的路要走。
另一個制約Costco在中國市場發(fā)展的問題是供應(yīng)鏈。而支撐Costco維持高性價比、保證自有品牌質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一，在于商品供應(yīng)鏈的把控能力。
招商證券零售組的研究報告中提到，Costco對供應(yīng)商的要求極高，以肉類供應(yīng)商為例，他們必須要滿足Costco對價格、數(shù)量、質(zhì)量等無數(shù)要求才能與之合作：首先，Costco對食品安全要求極高，他們擁有自己的認(rèn)證實驗室，配備了科學(xué)家并進(jìn)行獨立抽樣檢查；
其次，Costco對商品的需求量極大，因此合作商必須具備大量生產(chǎn)的能力；另外，Costco對于成本控制也十分嚴(yán)格，供應(yīng)商可能還必須改善自己的物流以達(dá)到要求。
Costco也很難將其在歐洲或美國的優(yōu)勢商品搬到中國，光是進(jìn)口的稅率就將大大沖抵掉價格優(yōu)勢。
零售業(yè)資深觀察人士、“靈獸”創(chuàng)始人陳岳峰認(rèn)為，中國的一線城市消費雖然有力，但更廣闊的空間仍然在下沉市場。Costco要有更大的發(fā)展，必須突破下沉至更低線的城市這一難題。
在沃爾瑪，這一問題分別由大賣場和山姆會員店解決。雖然看好會員制商店的前景，但是沃爾瑪并沒有放棄布局大賣場。但Costco的單一業(yè)態(tài)，要想向中國廣闊的二三線市場發(fā)展，困難重重。
會員制的春天來了嗎
會員制超市看起來很美，但開行的條件也頗為苛刻。
由于需要先行繳納固定的會費才能享受折扣，消費者必須在會員期內(nèi)完成較高金額的消費，才能讓會員費物有所值，否則就有“虧本”風(fēng)險。因此，會員制超市需要開設(shè)在經(jīng)濟水平較高，人口較多且消費能力較強的城市或地區(qū)。門店數(shù)量和密度也無法和普通超市相比。
Costco直到2019年才在中國開設(shè)第一家門店，山姆雖1996年就進(jìn)入中國市場，經(jīng)營了23年，目前也僅有26家門店。
山姆會員店對于客群質(zhì)量以及物業(yè)條件要求較高，國內(nèi)能夠符合的城市以及開發(fā)商愿意建倉儲物業(yè)相對有限，這是所有會員制倉儲超市面臨的困境，王國平說。
Costco和山姆這樣的會員制商店所需占地面積非常廣，同時，由于目標(biāo)客戶是有車的家庭，需要巨大的停車場解決停車問題。這兩個條件已經(jīng)篩選掉很多潛在的地區(qū)。
然而，山姆最新公布的計劃顯示，到2020年底，中國將有40家開業(yè)及在建門店，也就是說，在接下來的一年多時間里，山姆即將推出14家新門店，開店速度遠(yuǎn)超從前。
對于這一突然提速，陳志宇認(rèn)為，現(xiàn)在的中國市場已經(jīng)接近成熟。一是居民可支配收入逐年提高，另一方面，消費者對會員費的接受程度也在提高。
“Costco的進(jìn)場證明了我們當(dāng)初的選擇是對的。”陳志宇說。
1996年山姆會員店進(jìn)入中國市場之時，中國全年城鎮(zhèn)人均可支配收入為4839元，農(nóng)村居民人均純收入為1926元。2019年上半年最新的統(tǒng)計數(shù)字顯示，中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入21342元，農(nóng)村居民人均可支配收入7778元。Costco和山姆們瞄準(zhǔn)的中產(chǎn)階 級群體正在不斷壯大。
過去山姆在推廣會籍卡的時候，很多人覺得這是儲值卡，還問會費什么時候過期。大家并沒有接受“為服務(wù)付費”這個概念，陳志宇說。近年來，得益于視頻與音樂類APP付費制會員的推廣，越來越多的消費者開始接受為虛擬的服務(wù)付費。“現(xiàn)在做推廣的時候，問這種問題的人越來越少了。”他說。
陳岳峰也認(rèn)為，會員制確實是一個趨勢，因為消費者需要更多優(yōu)質(zhì)商品，而且是差異化的，一二線城市的中高端消費者對普通大賣場正在失去興趣，愿意為更好的商品和服務(wù)支付年費。
在這樣的情況下，中國的本土零售商中很有可能出現(xiàn)新的模仿者。雖然過去的20多年中，中國并沒有出現(xiàn)成功的本土?xí)䥺T制超市案例。
2015年，物美推出高端超市業(yè)態(tài)“尚佳”，模仿山姆和Costco推行會員制模式，但一年之后就宣告失敗。
陳岳峰認(rèn)為，本土企業(yè)模仿會員制業(yè)態(tài)失敗的關(guān)鍵原因還是在于供應(yīng)鏈。“沒有供應(yīng)鏈的會員制是偽命題。”他說。
對于會員店來說，商品是第一位的，本土企業(yè)自身的運營體系與會員制企業(yè)有很大的不同，會員店是圍繞收費的消費人群提供精選的商品和服務(wù)，非會員店是面向所有消費者，從選品、價格、包裝、營銷等各方面都不相同。外在的模仿很難讓消費者真正投票。
會員制一個很重要的成功因素，就是要關(guān)注會員相關(guān)的指標(biāo)，而非銷售財務(wù)相關(guān)的指標(biāo)。這兩種指標(biāo)會驅(qū)動不同的行為，而且會員制要求很強的紀(jì)律性和長期的投資眼光，很多團(tuán)隊會因為短期的利益去打破這些原則。
陳志宇告訴《財經(jīng)》記者，曾經(jīng)有一款進(jìn)口巧克力在進(jìn)入中國市場時在山姆進(jìn)行試銷售，后來賣的特別好，就開始正式進(jìn)入中國零售市場的多個渠道，此后不久，山姆就將這款產(chǎn)品下架了。“如果這個時候我們還繼續(xù)賣，就沒有辦法體現(xiàn)出我們會員的價值。”他說。
在開業(yè)前的媒體會發(fā)布會上，張嗣漢表示，未來Costco將在中國大陸市場加速擴張，華東地區(qū)是其首先開拓的區(qū)域。
“整體來講，我覺得大家判斷是一致的，會員制業(yè)態(tài)在中國可能會經(jīng)歷一個比較高速的成長期。”陳志宇說。
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