七
如何切準(zhǔn)大眾市場，而不是陷入小眾市場？
李豐：雖然中國的消費(fèi)市場很大，也有很多休閑零食品牌，但是到現(xiàn)在為止，都沒有誕生自己的休閑零食百億市值品牌。
章燎原：對，這就是我說的吃零食這件事還需要很多創(chuàng)新，因?yàn)榇蠹易龅眠�都不夠好。
水飲、方便面、速食這三塊市場很大，除了跟你之前說的一個(gè)關(guān)于飲食需要的理論相關(guān)，也是因?yàn)槌院冗�是跟大眾的支付能力強(qiáng)相關(guān)。
李豐：是的，飲食的構(gòu)成和人的身體成分構(gòu)成有關(guān)。
章燎原：以前你在家煮水，到后來喝礦泉水，再到喝有味道的水。但是當(dāng)有味道的水超過七八塊錢時(shí)，這個(gè)飲品的市場份額就會(huì)受限。這也是我們運(yùn)營了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超過35塊錢，就不能成為大單品，哪怕你覺得很好吃。我們銷量最好的是19塊9（800克），20多片，也就是說你可以每天早上花3塊錢吃個(gè)兩三片。
這就是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈優(yōu)化的原因，可以讓更多的大眾形成穩(wěn)定的零食購買力，比如你在我這里花19.9元就能買到一周的零食，而且這個(gè)第四餐可能做得好，還能代替第三餐，提高消費(fèi)頻次，同時(shí)它足夠豐富，成本也是你可以接受的，那這種東西的需求量就會(huì)很高，才有利于企業(yè)做大。
李豐：這是對的，提供更豐富的選擇，來做為方便面等速食的替代。
章燎原：我們這個(gè)體量，不能再去做小企業(yè)做的事了，比如我們也討論過高端水飲。這對我們沒意義，它撬動(dòng)不了大眾市場。
八
下一個(gè)10年：數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的前置和組織的高效率
李豐：從戰(zhàn)略層面講，你們做線下的意義是什么？
章燎原：先不說別的，中國是個(gè)吃貨大國，電商發(fā)展了這么多年，線下依然還有數(shù)十萬家零食店，線下購買的需求我覺得不需要驗(yàn)證。
但線下現(xiàn)在大家普遍做得不好。舉個(gè)最簡單的例子，目前線下有些零食店，它提供的品類也很豐富，每袋看起來也不貴，但是你一買，抓一堆，一稱就很貴，用戶完全沒法預(yù)期。
另外，我們在做線上的時(shí)候也發(fā)現(xiàn)了很多問題。
首先，線上確實(shí)可以呈現(xiàn)非常豐富的產(chǎn)品，但是用戶在選購商品時(shí)，預(yù)覽深度是受限的。雖然你可以提供1000種商品陳列，但是他不可能全部瀏覽完再去判斷，他可能一看大家都買這個(gè)，那我也買這個(gè)吧，也就是傾向于購買爆款。但問題是，爆款一般利潤很低，這就導(dǎo)致線上做利潤比較難。
其次，線上很容易比價(jià)。大企業(yè)因?yàn)橛幸?guī)模優(yōu)勢，可以通過資產(chǎn)重組，通過供應(yīng)鏈溢出賺錢，但是小企業(yè)要賺錢就很難。
再次，線上會(huì)有瓶頸。舉個(gè)例子，線上有一個(gè)限制因素——快遞費(fèi)。每一個(gè)消費(fèi)者都變相承擔(dān)著快遞費(fèi)，所以產(chǎn)品的單價(jià)必定會(huì)相應(yīng)提高，起碼六七十、八九十，這就限制了某些高頻次的需求。
那么再看線下，為什么定價(jià)幾乎一樣，線下可能會(huì)更賺錢？因?yàn)榫�下購物的路徑和邏輯跟線上不同。
首先，信息不夠充分，線下的銷售結(jié)構(gòu)很分散，爆品和非爆品的區(qū)別并不突出。
其次，比價(jià)也不夠充分。這里的「比價(jià)不夠充分」是指你在店里逛的感覺會(huì)很好，這時(shí)你不會(huì)想著要去跟別家比，當(dāng)然我們線上線下的定價(jià)是一樣的。
再次，我們線下賣的包裝可以更小，也沒有郵費(fèi)門檻，就可以提高頻次。
所以總體上看，即便我們賣得比別人更便宜，我們很多線下店毛利都能做到大約40%。
李豐：確實(shí)你們這個(gè)行業(yè)，線下線上完全是兩回事。之前有創(chuàng)業(yè)者和我聊天，就說起互聯(lián)網(wǎng)零食品牌在線下渠道賣得不好，首先陳列就有問題，橫著放、豎著放，都立不住，也不好掛。
章燎原：嗯，這雖然是個(gè)小問題，但必須解決。我細(xì)想過，線上線下不存在融合。我們在線上起來，靠的是反向定制，線下同樣需要反向定制，盡管完全不一樣。
我們可以從更宏觀的角度看我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成，主要包括下面這幾個(gè)端：原料端、制造端、流通端、連接端、需求端。目前互聯(lián)網(wǎng)只是解決了其中的部分問題，即制造端到連接端當(dāng)中的流通端，就是你在網(wǎng)上下單，物流倉發(fā)給你，但是它解決得不徹底。
李豐：主要是沒切到生產(chǎn)端。
章燎原：同時(shí)還有一個(gè)反向定制的能力。所以我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)，有幾個(gè)方向是可以做的：
一個(gè)是規(guī)�；膬�(yōu)勢，它能夠降低原料端和制造端的成本；第二個(gè)就是高周轉(zhuǎn)優(yōu)勢，能夠降低制造端和流通端的連接端的成本，同時(shí)高周轉(zhuǎn)也能給用戶帶來新鮮的感知；第三，柔性優(yōu)勢，不是所有的產(chǎn)品都能夠做到規(guī)�；瘍�(yōu)勢，有一些做不大，它能提供的不是成本優(yōu)勢，而是柔性，比如蛋糕、堅(jiān)果就是越做越有競爭力。
那為什么我們以前做不到，其實(shí)是因?yàn)樯虡I(yè)模式里欠缺了一個(gè)數(shù)字化的工具。因?yàn)檫@些端之間的連接是很復(fù)雜的，有特別多的工序。
所以，如果說七年前我們玩的是新渠道會(huì)產(chǎn)生新的品牌，那么，下一個(gè)十年，我們要做的就是數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的前置和組織的高效率。
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