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蘇寧的無限游戲
如同開頭所說，AT兩家已經(jīng)在零售戰(zhàn)場幾乎各自拿下了半壁江山�；陔娚�+商業(yè)地產(chǎn)的布局，外加或?qū)⒈M入囊中的家樂福中國，蘇寧可以說正在成為了國內(nèi)新零售的第三級。
但新零售的故事，正在發(fā)生著一些轉(zhuǎn)機(jī)。
比如，阿里財(cái)報(bào)顯示，不僅今年第一季度對盒馬的投入下滑至56.88億，遠(yuǎn)低于之前各季度投入；更決定在5 月31日執(zhí)行開業(yè)以來首次關(guān)店；超極物種放緩擴(kuò)張步伐的同時(shí)，更是傳出下達(dá)“盈利通牒”的消息。
盒馬CEO侯毅在3 月的聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)的那篇《2019年，填坑之戰(zhàn)》演講很大程度上代表了當(dāng)下在新零售賽道發(fā)生著的問題，他將其概括為5 個(gè)坑分別為：
包裝食品是否有競爭力？
大海鮮還性感嗎？
餐飲是否必須要成為標(biāo)配？
線上的物流配送成本能否覆蓋？
盒馬的商品結(jié)構(gòu)是否是最佳模式？
并表示，除盒馬鮮生之外的盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等全新版本的盒馬零售店也將在今年陸續(xù)投入市場。
歸根結(jié)底，在瘋狂地蒙眼狂奔后，新零售下一階段的比拼在于如何為不同消費(fèi)水平的市場，因地制宜地構(gòu)建精細(xì)化的分層零售體系。
提出“下半場”的王興，最近兩年很喜歡提到“邊界”與“核心”兩個(gè)概念。這源于美團(tuán)完全經(jīng)歷了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)奉行終局思維最盛的時(shí)期。
所謂終局思維，即找到一個(gè)足夠大的市場，融足夠多的錢，燒成頭部玩家，最終以壟斷能力上市或進(jìn)入巨頭體系。
但近兩年市場卻給終局思維提出了質(zhì)疑，無論是護(hù)城河的堅(jiān)固程度，還是回報(bào)周期的風(fēng)險(xiǎn)性都蒙上了一層陰影。比如滴滴，不僅沒有建立起壟斷，更長期面對美團(tuán)、曹操以及新玩家的挑戰(zhàn)。
盒馬鮮生們紛紛的減速，無非是終局思維在新零售賽道的再一次失靈的預(yù)警。
王興強(qiáng)調(diào)的“邊界”與“核心”，其實(shí)來自于那本《有限與無限的游戲》。終局思維就是典型的有限游戲，而接下來的機(jī)會(huì)更多體現(xiàn)在無限游戲中。不追求游戲的輸贏，而是將更多玩家?guī)胗螒�，讓游戲繼續(xù)下去。
外界看到的是蘇寧“土豪”的一面，先買萬達(dá)百貨再買家樂福，并將其定義為“企業(yè)邊界不清晰”。但實(shí)際上，蘇寧這一步依然圍繞著的是其“智慧零售”的核心。
我們來看一下家樂福有什么。資料顯示，家樂福目前在國內(nèi)開設(shè)有210家大型綜合超市以及24家便利店；覆蓋22個(gè)省份及51個(gè)大中型城市。
這將給蘇寧帶來什么呢？
其一，蘇寧以往零售業(yè)務(wù)基于3C起家，一直缺乏新零售最重要的大流量入口，低頻次、窄覆蓋是其最大痛點(diǎn)。
所以，蘇寧必須提升流量使用效率，降低從巨頭手中采買流量的比例，用有限資源玩一盤無限游戲。所以，一邊是商超作為流量入口；另一邊是完善在大快消品類的O2O布局，組建互補(bǔ)、完整業(yè)務(wù)線，把流量留在自有體系。
其二，扎根中國多年的家樂福盡管轉(zhuǎn)型失敗，但對于不同市場的消費(fèi)層次領(lǐng)悟足夠透徹，這一定程度上給了蘇寧彎道超車盒馬們的基礎(chǔ)。
換言之，蘇寧的這一筆收購并不是簡單地想向資本市場講一個(gè)好故事，而更多是從當(dāng)下的競爭格局出發(fā)的務(wù)實(shí)之舉。家樂福能為蘇寧帶來多少能量尚不可知，但至少對于蘇寧物流等業(yè)務(wù)模塊而言，這或許是一次極好的機(jī)會(huì)。
來源: 億歐 科技唆麻 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 蘇寧 |
