二、中式餐飲三大痛點：時效、坪效和標準化
餐飲行業(yè)之所以今天還沒有巨頭，與餐飲的商業(yè)模式存在三大痛點有很大關系：
時效（可銷售的時間很短，只有早晨、中午和晚上）；
坪效（面積大了，大部分時間是浪費；面積小了，中午和晚上高峰期的時候承接不了消費）；
標準化（中餐偏藝術，強調廚藝和口感，對廚師有依賴）。
即便這三個障礙克服之后單店盈利模型是成立的，但還會面臨兩大難題：品牌引流、擴張節(jié)奏及擴張所需要的人才培養(yǎng)。
1. 時效
時效比較容易理解，就是能夠售賣商品的有效時間段。
不同類別的餐飲時效差別很大，開在不同業(yè)態(tài)的餐飲時效性區(qū)別也很大。
以類別劃分：
正餐的時效性是最差的，早餐、上午和下午是沒人的，中午時間比較短，只有晚上時間充裕些；
快餐的時效性也好不到哪里去，雖然早餐可以賣，但大部分快餐店沒能力做，有效的時間段也就是中午和晚上；
休閑餐飲的時效性要好多了，比如奶茶、烘焙店、KFC、星巴克等，可以賣東西的時間會很長，可以從上午一直賣到晚上。
以不同業(yè)態(tài)劃分：
辦公寫字樓地段，周一到周五人中午人很多，晚上人要少一大半，周末連鬼影都沒有，所以單純的辦公寫字樓地段的時效性很差；
購物廣場平時5天的人都比較少，而周末及節(jié)假日人會比較多，但周末和節(jié)假日的時間畢竟是少數，所以單純的購物廣場位置的時效性很差；
社區(qū)商業(yè)中心，平時的人相對較少，周末的人相對較多；
交通樞紐如機場、火車站、核心地鐵站、高速公路休息區(qū)等位置，基本上一年四季人流量都很大，這個時效性就很強；
其他如醫(yī)院、學校等人流量密集的地方時效性也不錯。
餐飲的房租是按照全天24小時使用計算的，而且全職員工也是按照全天支付工資的。員工養(yǎng)多了，大部分時間沒事情做；員工養(yǎng)少了，就餐高峰期的產能跟不上。如何克服時效性的問題？
從上面的分析我們基本可以看到，正餐提高時效性的難度較大，做的好的正餐翻臺率比較高，實質上就是把正餐給快餐化了，在有效的時間內盡可能的多翻臺；
快餐要提高時效性就需要在開店業(yè)態(tài)上下功夫，一是不能選擇在某一單種業(yè)態(tài)開店，必須選擇多種業(yè)態(tài)相結合的地段，如商場寫字樓相結合、商場和社區(qū)相結合、寫字樓和社區(qū)相結合；二是要尋找交通樞紐、醫(yī)院、學校等本身自帶流量的業(yè)態(tài)去開店。
2. 坪效
坪效，指最小的面積實現最大的營業(yè)收入，這是所有的連鎖業(yè)態(tài)的追求的目標。
隨著外賣的消費習慣的形成，營業(yè)收入由“堂吃”單一貢獻，轉變?yōu)橛?ldquo;堂吃+外賣”兩者貢獻，大大提高了坪效。衡量堂吃最有效的指標就是“翻臺率”，而衡量外賣最有效的指標就是“出單效率”。
正餐比較強調用戶體驗，與翻臺率是沖突的，又很難做外賣，而且一般需要的面積比較大，雖然消費客單價較高，但整體的坪效是很低的。
快餐在坪效指標上有優(yōu)勢：
一方面快餐可以很好的滿足外賣市場，外賣的效率比較高；
二是快餐是解決溫飽的剛需，一般吃完后就直接走了，不會逗留，翻臺率比較高。
中式快餐在剛開始發(fā)展的過程中錯誤的將“肯德基”、“麥當勞”等休閑餐飲視為標桿，因此也采取與其相同的200-300平方米的大店模式，殊不知中式餐飲受制于品牌影響力以及時效性的原因，大面積都是浪費，白白增加租金成本和人工成本。好在現在大部分快餐企業(yè)意識到這個問題，所以將門店面積都降下來到130-150平方米。
休閑餐飲要復雜些，需要分情況討論，有捧著咖啡可以坐半天的咖啡店，坪效低的可以直接把咖啡店坐倒閉；也有不設座位的奶茶店，全部是外帶，這種坪效高；或者以外帶或者外賣為主，只有很少的堂吃位置，嚴格控制門店面積，這種休閑餐飲的坪效也會不錯。
3. 標準化
很多人認為中餐無法標準化，這是大大的誤解。我們要相信，餐飲畢竟只是生活消費品，不需要發(fā)射衛(wèi)星、造航母那么高的技術難度，中餐的標準化是完全可以做到的。關鍵是創(chuàng)始人是否重視，以及是否理解到了標準化對企業(yè)的重要性。
產品的標準化程度越高，對技術工種的依耐性越低，對人員的要求就越低，培養(yǎng)員工的難度及員工數量（可以大量用兼職）需求都會減少，不僅降低了運營成本而且復制的難度將大大降低；
二是標準化程度越高，堂吃和外賣的效率也就越高，能夠在有限的就餐高峰時間段盡可能的實現更多的銷售。
兩個同等座位數、收銀口和服務人員的快餐店，假設中午就餐高峰期顧客都是源源不斷的到門店，標準化程度高的門店營收能夠比標準化底的門店營收要高出20%-30%。
正餐需要在標準化和口感之間找到平衡點（正餐中最容易標準化的就是火鍋了），快餐標準化沒問題，休閑餐飲標準化也沒問題。
從上面的分析中，我們可以看到是可以解決“時效”、“坪效”和“標準化”三個痛點的，而且市場上也已經有一些餐飲企業(yè)在這三方面都做的不錯。但是不是只要克服了這三個痛點，餐飲企業(yè)就能發(fā)展起來了？
未必。因為在這三個問題之上還有“品牌”，而在這三個問題之下還有“擴張節(jié)奏”。“品牌”和“擴張節(jié)奏”是戰(zhàn)略層面，而“時效、坪效、標準化”只是戰(zhàn)術層面，這幾個之間的關系用下面的模型來表示。
圖7：餐飲企業(yè)的核心關注點
以下，我們就來講解一下餐飲企業(yè)在“品牌”和“擴張節(jié)奏”上的要點。
三、餐飲的品牌定位
品牌的核心點是“品牌定位”，簡而言之就是“給消費者一個購買你產品而不去購買競爭對手產品的理由”。
品牌是可以為門店引流的�？系禄�、麥當勞進入中國的時候，自帶美式文化的光環(huán)效應，所以很多人大老遠都會慕名而去。
但今天中國的餐飲企業(yè)絕大部分都不具備這個品牌影響力，面臨的最頭疼的問題就是門店開在那里，沒有顧客過來。沒有顧客過來，那接下來的時效、坪效、擴張節(jié)奏都是問題。如果不用愁顧客的話，那時效、坪效和標準化都不是問題。一個好的品牌一般具備以下三個特點：
容易記住的品牌名字。企業(yè)最終所做的一切努力就是要讓品牌名字及品牌定位占據消費者心智，因此一個容易記住的名字很有利于傳播。
品牌定位要清晰簡單。只需一句話就能清晰簡單的告訴消費者你是做什么的，傳遞給消費者的獨有價值。
擁有源點顧客。所謂源點顧客就是指這個品牌最開始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的。借助傳統(tǒng)媒體和新媒體，適量的投入費用，將公司的品牌名字和品牌定位傳播出去。本身快速的開店也是一種非常有效的品牌傳播方式。品牌傳播是一項長期的工作，現階段是投入，未來就是回報了。
四、餐飲連鎖的擴張節(jié)奏
餐飲企業(yè)的增長來自兩方面，一是同店增長，一是新開門店。
同店增長是開店的質量，新開門店是形成規(guī)模的基礎。“擴張”是不可回避的話題，如何擴張？怎樣掌握擴張節(jié)奏？我們看到市場上不少餐飲企業(yè)的門店規(guī)模始終在100-200家門店徘徊，停滯不前，主要是擴張節(jié)奏出現了問題。
何為擴張節(jié)奏？搶占戰(zhàn)略要地的時候就必須要疾風驟雨般的速度，建立根據地的時候就必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，千萬不可貿然出擊。
餐飲企業(yè)在擴張的時候需要記住兩點：
01要打造穩(wěn)固的根據地市場
打造根據地市場的過程之中探索最佳的運營模式、也可以為公司培養(yǎng)人才、在根據地形成品牌影響力的基礎上能夠為門店吸引顧客進而為公司創(chuàng)造穩(wěn)定的現金流，能夠為未來出去作戰(zhàn)提供人員及糧草支持。
公司在沒有建立穩(wěn)定的根據地市場之前，不要貿然出去擴張。否則，很容易陷入根據地根基不穩(wěn)，外部拓展不利的尷尬局面，這是兵家大忌。
一個城市或一片區(qū)域是否可以被界定為根據地市場，其感性的評判標準就是這個市場中的目標客戶群大部分是否已經知道這個品牌的存在？是否已經消費過這個品牌？
02開疆拓土的時候切不可分兵多路
資源都是有限的，擴張的方向確定之后，一定要集中兵力，猛攻一個城市，利用根據地市場提供的人才及糧草在2-3年內將這個新市場再變?yōu)楦鶕厥袌�，源源不斷的將地盤擴大。
舉例：在上海誕生的品牌，剛開始擴張的時候最好不要直接去北京或者深圳，最優(yōu)的選擇是進入江蘇或者浙江，將上海、南京、杭州連成一片，建立穩(wěn)固的三角地帶，將整個長三角變?yōu)楦鶕厥袌�，未來無論北上還是南下都有機會。再以進入江蘇市場舉例，首要搶占的肯定是南京這個戰(zhàn)略市場，其次是蘇州市場，這兩個市場一旦搶占下來，其他如常州、無錫、南通、蘇北等地就可以徐徐圖之。
為什么很多餐飲創(chuàng)始人總想著要去北上廣深呢？而且還會以最差的方式同時進入這些城市呢？大多人的理由是這些城市可以打響品牌知名度，而且好位置就那么一些，你若不去搶占的話就被其他人搶占了。
這個理是完全不成立的。
第一點在一線城市打品牌知名度需要錢，是要輸血的，而且需要一定的門店數量做支撐，蜻蜓點水式的進入完全沒效果；
第二點即便你搶占了好位置，關鍵是你能守得住嗎？我見過大不多抱著這個思想去的企業(yè)，基本上都灰溜溜的撤出了。
那是不是說北上廣深不能去呢？自然也不是，企業(yè)首先要評估是否有足夠富裕的根據地市場支撐進攻一線城市；二是一旦確定要去，那就不要分兵多路，要傾其所有進攻一個城市，在2-3年內開出至少100家門店，方有成功的可能性。
來源: 凱珩資本
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