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-四大運營建議-
新經(jīng)濟100人曾深入廣州、武漢、廈門、成都、長沙、西安等地深度調(diào)研走訪了多家便利店公司，對比中日便利店間巨大差距，我們至少可以從以下幾個方面著手改善：
1、務(wù)必做好選址。一個好的地址，決定了70%的流量。
7-Eleven采用的是密集式布局戰(zhàn)略，在中國發(fā)展這么多年來，也只在部分一二線城市落地了1800多家門店，且每個門店地址都是經(jīng)過嚴格數(shù)據(jù)篩選的。
便利店品牌發(fā)展初期，選址尤其重要。所謂「金角銀邊草肚皮」好的街角可以匯聚四邊八方的客流。此外，如果能找到兼顧住宅區(qū)和商圈人流的門店，要更加上心。因為大部分便利店是24小時營業(yè)，如果能兼顧到這兩個圈子，能給便利店增加一半流量。
選址如打仗，涉及到排兵布陣與諸多細節(jié)和流程。很多便利店有每天掃街的「偵查隊」，必須在門店招租前就摸清每日客流數(shù)量和質(zhì)量，一旦開始招租，就是比誰消息準，下手快。有時候為了搶奪一個門店，各家會惡意抬價，這時候就更需要對地段的價值做到心中有數(shù)。
為了能找到好位置，有位CEO每晚帶著團隊滿城轉(zhuǎn)悠五六個小時，為的是發(fā)現(xiàn)隱藏在暮色中的風(fēng)險：很多白天的好位置，如星巴克旁，不到21點人流就已經(jīng)很少。
除此之外，為了提升效率，保證品質(zhì)，要把選址標準化、流程化。大部分便利店品牌商在選址方面已經(jīng)擁有成熟的套路：比如某一地區(qū)劃分成棋盤，每個人負責(zé)若干個商圈，尤其要注意商圈的人流量、進店概率以及預(yù)估門店的銷量。
最后，選址還要注意潛在風(fēng)險以及戰(zhàn)略布局。比如正在開發(fā)的地鐵站附近，或因人群轉(zhuǎn)移正消亡的商圈。這些都需要選址團隊如偵探般，提前獲取信息。
2、掌控供應(yīng)鏈。不做供應(yīng)鏈，便利店無法長大，核心是效率的提升。
我國大部分便利店都只有100-200平方米，SKU也大多不會超過3000個。一般來說，提升便利店中鮮食的產(chǎn)品比例，能夠給便利店帶來更多利潤，因為鮮食的毛利率達到40%以上。
如下圖：三大日系便利店2016年鮮食占比都在40%左右。不過鮮食對于供應(yīng)鏈要求極高，一旦做不到位，損耗率極大，國內(nèi)便利店品牌應(yīng)該根據(jù)自己的情況適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
▲ 數(shù)據(jù)來源：年報、國泰君安證券
不管要不要做鮮食，鮮食占比多少，供應(yīng)鏈都是便利店的必修課。
我們了解到，某便利店在只有幾家時，產(chǎn)品全部在批發(fā)市場解決，但是隨著規(guī)模擴張，供應(yīng)鏈這一短板日漸凸顯，導(dǎo)致公司貨品混亂，用戶體驗差，差點關(guān)店。
2015年，在西安地區(qū)站穩(wěn)腳跟的每一天便利店，磨刀霍霍，將目標放遠至北京、天津、內(nèi)蒙古，在這些區(qū)域開了6家門店。問題馬上就來了，管理半徑達到上千公里，市場和用戶消費習(xí)慣差異大，最主要的是供應(yīng)鏈跟不上、后端支持跟不上，直接導(dǎo)致整個公司從盈利500萬到虧損750萬。
見福便利店在經(jīng)營了8年之后，開始著手供應(yīng)鏈和背后系統(tǒng)建設(shè)，目的是提升產(chǎn)品周轉(zhuǎn)效率。據(jù)了解，目前臺灣便利店庫存周轉(zhuǎn)是12-15天，7-Eleven的庫存周轉(zhuǎn)更是達到了一年42次，國內(nèi)很多便利店還遠遠達不到這個水平。
除了自建供應(yīng)鏈，目前還有一些第三方的供應(yīng)鏈可以提供鮮食，也是很多便利店品牌可以合作的對象，不過這要受制于第三方供應(yīng)鏈的覆蓋范圍。總之，目前國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈還在發(fā)展之中，這也是為什么我國便利店品牌的全國擴張仍需時日的原因之一。
3、加盟自營相結(jié)合。
7-Eleven發(fā)展到如今全球7萬家門店，加盟店占比98%，它也沒有自己的工廠，甚至連配送中心都是合作的。7-Eleven加盟店和總部在信息、物流、采購、金融方面是共享的，加盟商和總部可以共同推進供應(yīng)鏈優(yōu)化，實現(xiàn)抱團取暖。這對我國便利店品牌發(fā)展也有一定借鑒作用。
加盟模式在國內(nèi)并不少見，但弊病頗多，主要體現(xiàn)在品質(zhì)不可控，品牌方與加盟方互相博弈，利益不一致。
但是國內(nèi)便利店可以走加盟和自營相結(jié)合的道路。
首先，目前加盟形式多樣，之前收個門頭費的粗淺合作形式逐漸被廢棄。越來越多合作變得更加深入，比如直營加盟、區(qū)域合伙人、特許加盟等。很多便利店第一批加盟商可以開放給已經(jīng)熟悉流程和標準的員工，他們甚至比老板更了解一線客戶的情況。這樣一來，總部資金和經(jīng)營壓力都更少，跑馬圈地也更快。與此同時，各種B2B企業(yè)服務(wù)系統(tǒng)的完善，也讓管理更加高效和透明。
其次，加盟店可以推進上游供應(yīng)鏈優(yōu)化。目前總部和加盟店主類SKU很多是一樣的，因而當(dāng)加盟店和直營店數(shù)量達到一定程度時，就能對上游供應(yīng)鏈形成足夠議價能力，對后面供應(yīng)鏈優(yōu)化有重要作用。
4、搭建一支強執(zhí)行力的團隊。
無論是爭搶好的地盤還是后面加盟商的拓展，亦或是倉儲、物流部門，都需要強大的執(zhí)行。
執(zhí)行決定效率。每一天便利店開業(yè)時，正趕上在山西擁有1000家門店的唐久進入西安，競爭壓力大。如何用最少錢、最短時間、做出最大的成績?nèi)恳蕾噲F隊。2011年，每一天在西安開店70多家，之后仍迅速狂奔，到2014年，門店數(shù)量達到了300多家，成為當(dāng)?shù)刈畲蟮谋憷昶放啤?/p>
要想搭建這樣一支團隊，首先要在文化上，形成認同。每一天便利店的創(chuàng)始人張培彥來自蒙牛，他的團隊也有數(shù)位來自蒙牛，因而延續(xù)著蒙牛踏實勤奮的文化。除此之外，還要給團隊足夠好的待遇。打仗的兄弟們待遇好了，才更有動力為之拼命。
需要著重強調(diào)的是店長的培養(yǎng)。在線下零售行業(yè)，尤其是類似于便利店、咖啡廳、茶飲店，好的店長是眾多品牌爭搶的對象。星巴克、7-Eleven就以完善的培養(yǎng)機制在業(yè)內(nèi)被稱為店長的黃埔軍校，也是眾多品牌商挖店長的首要來源。
相比挖人，培養(yǎng)機制則更為重要。在我們采訪過的大部分便利店品牌里，一個普通員工到店長助理再到店長的晉升通道都非常明確，有專門的培訓(xùn)體系，一個優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生甚至可以在不到1年內(nèi)做到店長。通常老店由新店長接管，新店由老店長去開拓和進行早期運營，以便迅速進入正軌。為了防止店長流失，店長向上晉升的通道也要保持暢通，使得優(yōu)秀人才無論在薪資還是職位都有流動的空間。
總之，我國便利店在短時間內(nèi)，很難出現(xiàn)全國性品牌，依然是各個區(qū)域為王的形勢。不過便利店的長戰(zhàn)線決定了，風(fēng)口不可能一直為它駐足。
2018年，當(dāng)便利店風(fēng)口尚未過去，另一撥生鮮浪潮轉(zhuǎn)向社區(qū)團購。因為其熟人社交屬性以及合作夫妻老婆店充當(dāng)前置倉，社區(qū)團購迅速席卷全國各個社區(qū)，且這個賽道也吸引了諸如拼多多、騰訊、美團的龍珠資本等生鮮巨頭入場。
但在很長一段時期，由于運營效率的低下，便利店很難深入社區(qū)，打贏夫妻老婆店這種簡單粗暴的模式。
便利店及其背后的社區(qū)零售的戰(zhàn)役，才剛剛打響。
來源: 新經(jīng)濟100人 創(chuàng)業(yè)充電站
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