今天的中國寶潔 VS 20年前的北美寶潔
寶潔于1837年在美國的辛辛那提成立，最開始經(jīng)營蠟燭生意，后來逐漸擴展到美妝、健康護理、家庭護理等領(lǐng)域。經(jīng)過180多年發(fā)展，現(xiàn)在有65個品牌，10個大類，全球營收大概5000億人民幣，業(yè)務(wù)遍及全球80多個國家。
由于不同國家、不同地區(qū)的經(jīng)濟水平不同，消費者喜好、成熟度不同，很多商業(yè)問題呈現(xiàn)出相似性，即多年前在發(fā)達市場所經(jīng)歷的問題，若干年后在新興市場也會遇到。
今天，寶潔在中國市場遇到的問題，和其在2000-2009年于北美市場遇到的諸多問題頗為相似。讓我們看一下20年前，寶潔在北美市場經(jīng)歷過什么，做了什么，又是如何更新自己的。
從2000年到2009年，寶潔在北美市場經(jīng)歷的一系列困境總結(jié)起來就是：品牌老化以及消費者需求多元化導致的沒有及時抓住消費者的問題。
寶潔的傳奇CEO雷富禮（A.G.Lafley）正是在這個時間段執(zhí)掌大局，他任期里，成功讓寶潔“煥發(fā)青春”，銷量翻倍，凈利潤增長超過4倍，年銷售額超過10億美元的品牌從10個增長到24個。
《寶潔致勝戰(zhàn)略》一書就是由他寫作，詳細記錄那段時期寶潔刷新自己的經(jīng)歷，其中，作者提到了兩個非常具有代表性的案例。
▍案例一：玉蘭油Olay
面臨問題：品牌老化，消費者分級
Olay被視為老舊品牌，消費者甚至戲稱其為“老嫗油”(Oil of Old Lady)。不少消費者在選購護膚品時直接忽略O(shè)lay的存在，當時它的售價3.99美元，屬于廉價品。此外，不同消費者的消費能力不同，對護膚的關(guān)注點也不同。
解決方案：重塑品牌
寶潔重新定位了Olay進軍的市場：35歲左右的女性消費者。
之后，改善產(chǎn)品功效，進行定價測試，將廉價的Olay重新定價在18.99美元。此后，Olay又推出了系列產(chǎn)品以滿足不同消費能力、不同護膚需求的消費者，“新生煥膚”、“焦點白皙”，以及高端系列Pro-X，定位高端市場，定價提升到50美元。
經(jīng)過一系列組合拳，20世紀90年代，寶潔旗下的護膚品業(yè)務(wù)增長只有2%-4%，但2000年之后，玉蘭油的增長始終保持在兩位數(shù)。結(jié)果玉蘭油成長為價值25億美元的品牌，而且擁有了很高的忠誠度。
▍案例二：幫庭廚房紙
面臨問題：消費者需求多元化，一款產(chǎn)品打天下的時代終結(jié)
寶潔一直用一款產(chǎn)品在細分領(lǐng)域滿足消費者需求，但隨著消費者對產(chǎn)品的需求越來越細分，這變得不可能。幫庭產(chǎn)品俘獲了消費者中的某一類型，但無法繼續(xù)拓展產(chǎn)品銷售的規(guī)模。
解決方案：回到消費者的出發(fā)點，深刻理解需求
寶潔調(diào)研發(fā)現(xiàn)，購買廚房紙的消費者分為三種類型。第一類消費者在意紙張強韌度和吸污能力，第二類消費者重視觸感柔軟，不太在意強韌度和吸污能力，第三類消費者在乎價格因素，不在乎質(zhì)量，他們會用更多的廉價廚房紙來彌補吸污能力不足的問題。
寶潔后來推出三款幫庭產(chǎn)品，以滿足不同消費者的不同需求。幫庭業(yè)務(wù)由此擺脫困境，實現(xiàn)了超過行業(yè)平均速度的增長。
通過寶潔前CEO雷富禮講述的兩個案例，可以看出當時美國消費者身上的一些變化，并和前文中近年中國消費者的變化做對比。
1.消費者呈現(xiàn)出敢于、樂于購買高價商品的趨勢。
從Olay持續(xù)定價為3.99美元可以看出，這是一種新趨勢，并且寶潔沒有及時做出調(diào)整。
2.消費者的需求呈現(xiàn)多樣化。
從寶潔推出3款不同的Olay和3款不同的幫庭廚房紙可以看出，即便是對同一款產(chǎn)品而言依然如此。
考慮到當時并沒有像現(xiàn)在一樣普及的互聯(lián)網(wǎng)和社交軟件，這種需求的多樣化可以視為“個性化”需求的前兆，而“個性化”這一需求已出現(xiàn)在中國市場。
3.一款產(chǎn)品打天下的時代結(jié)束了。
就算寶潔旗下的大品牌也不得不考慮細分消費者的問題。就算品牌知名度再高、質(zhì)量再好，依然無法取悅所有人。
類似的場景，類似的變化，當前的中國寶潔如何應對這一困境?何亞彬在混沌大學講授的課程中，詳細介紹了了過去5年寶潔是如何刷新自己的。
依然用Olay舉例，不過時間變成了從2014年至今，地點換成了中國市場。
面臨問題：品牌老化
何亞彬在課程中說到，Olay是寶潔在中國推出的最早的品牌之一，年代久遠，中國的消費者覺得Olay太老了，是媽媽們用的產(chǎn)品。該品牌面臨嚴重的品牌年輕化危機。
解決方案：從品牌定位、調(diào)性、渠道、媒體方面重塑品牌
寶潔采用了這樣一種方式對品牌重新定位：給消費者傳遞出一種新的價值觀——屬于女人的數(shù)字，不是年齡，而是故事。
濃縮成4個字就是：無懼年齡。
此外，在媒體傳播上，優(yōu)先選擇社交媒體而不是大媒體，并且將廣告內(nèi)容化。
經(jīng)過一系列調(diào)整，Olay這個品牌在近兩年重現(xiàn)生機，根據(jù)何亞彬的說法，Olay在寶潔的“雙11”活動中位列所有美妝排名第一位。
Olay的自我刷新和20年前在北美市場的品牌革新有相似之處。這說明，寶潔在應對類似的由于消費者需求變化和消費升級引起的經(jīng)營困境時具備經(jīng)驗，當然，如果僅僅是將北美市場的經(jīng)驗照搬到中國是不行的。
寶潔在中國嘗試了符合本地特色的改革措施：
1.擴大線上售賣渠道
根據(jù)網(wǎng)站“小鹿增長官”的說法，寶潔在中國擁抱數(shù)字化渠道，到2019年，天貓平臺上寶潔10年間業(yè)績增長了1000倍。
2.推出更多小而美的品牌
圖：寶潔的新品牌矩陣
據(jù)何亞彬介紹，寶潔推出了十幾個新品牌，比如SK-Ⅱ、歐樂b、MetaMUCIL，很多消費者并不知道它們是寶潔的產(chǎn)品，但這些小而美的品牌貢獻了寶潔增長的80%。
3.更靈活使用社交媒體向消費者傳遞品牌價值觀
在大媒體戰(zhàn)略失靈的年代，寶潔注重對社交媒體的使用，通過口碑的杠桿效應撬動消費者。典型案例就是寶潔SK-Ⅱ的一段視頻，當時在全網(wǎng)產(chǎn)生了幾千萬的傳播。
商業(yè)的魅力在于，它永遠充滿了不確定性，而在不確定性中尋求確定性是每一位管理者所追求的終極目標。
寶潔成立180余年，經(jīng)歷了美國南北戰(zhàn)爭、一戰(zhàn)、二戰(zhàn)和全球化，堪稱研究商業(yè)案例的標本。對于這樣一家企業(yè)，不是簡單一句“寶潔老了，寶潔不行了”可以概括的，這種判斷難免武斷，也不是研究商業(yè)的嚴謹態(tài)度。
至于寶潔未來會走向何方，能否再度創(chuàng)造商業(yè)奇跡，當下很難做出判斷。但是下邊一張圖表或許能給我們一些思考。
將寶潔2018財年的營收按照區(qū)域進行劃分，大中華區(qū)營收占比9%，北美營收占比44%。
對于一個2C的快消品公司而言，目標市場的人口數(shù)和人均消費能力是決定銷售額的重要因素。然而，北美市場只有大中華區(qū)人口數(shù)的30%，但是貢獻的銷售卻有5倍之多。
不論怎么看，都會覺得大中華區(qū)的營收占比確實太低了。
現(xiàn)任寶潔大中華區(qū)總裁馬睿思說：贏回中國市場，要從了解消費者開始。
在這樣一個全球最具有經(jīng)濟活力、人口不少于13億的新興市場，寶潔會講述怎樣的故事，我們拭目以待。
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