2019年，對于中國市場的快時尚品牌來說，宛如寒冬。先是 Newlook Topshop 宣布退出中國，隨后 Forever21、H&M 也宣布要關(guān)閉部分門店，就連過去幾年在中國市場風(fēng)光無限的優(yōu)衣庫，也不得不放慢擴(kuò)張的步伐，一邊開新店，一邊關(guān)舊店。
當(dāng)外來的和尚也念不好經(jīng)的時候，很少有人能想到，中國也曾出現(xiàn)過兇猛擴(kuò)張的快時尚品牌，比如創(chuàng)辦僅 4 年后就年入 20 億的凡客誠品（ Vancl ）。某種意義上來說，站在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口上的凡客，比優(yōu)衣庫更先在中國市場打出「基本款」和「高性價比」的王牌。然而 12 年彈指一揮間，優(yōu)衣庫在中國已有 700 余家店面，凡客卻變成了一個符號，在時代洪流之中苦苦掙扎。
要看清如今的快時尚衰退潮流，不妨回頭看看，中國的快時尚代表凡客是如何從康莊大道走上一條崎嶇之路的。
快時尚的春天還遠(yuǎn)嗎？
凡客留給我們最深刻的印象，一個是 29 元 T 恤衫、 59 元帆布鞋，另一個是鋪天蓋地的凡客體。
第一個印象，來源于凡客對服裝直銷企業(yè) PPG 的模仿，這是凡客的起家之道。
2004 年，卓越網(wǎng)作價 7500 萬美元，「賣身」亞馬遜。利用這筆資金，董事長雷軍成為天使投資人，而后成立小米，副總裁陳年財(cái)富自由，再次創(chuàng)業(yè)。
2007 年，PPG 襯衫如日中天，號稱「服裝界的戴爾」，沒有工廠、不設(shè)店鋪，僅僅依靠呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，就在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷量暴增 50 倍，每天出貨 1 萬件，僅次于門店多達(dá) 2000 多家的雅戈?duì)�，堪稱襯衫界的「神話」。
PPG 的秘密，就在于提出了一種全新的服裝業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，自己不承擔(dān)工廠、庫存和門面成本，把襯衫交給合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，自己只負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督，然后根據(jù)客戶要求交付產(chǎn)品。
當(dāng)時，陳年已經(jīng)有了參與創(chuàng)辦「我有網(wǎng)」、「卓越網(wǎng)」的經(jīng)驗(yàn)，從一個對互聯(lián)網(wǎng)一竅不通的媒體人，搖身一變，成為資深互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。他有一個得意案例，利用 5 元一張的《大話西游》光碟，讓卓越網(wǎng)模仿亞馬遜，成功轉(zhuǎn)型為電商。
而凡客之所以成為凡客，也源于陳年對 PPG 的模仿和優(yōu)化：也是貼牌生產(chǎn)，但不賣襯衫賣 T 恤；也依賴呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，但做到 7×24 小時在線；也做線上營銷，但在暢銷雜志《讀者》和《青年文摘》上長期投放彩頁廣告；也是主打性價比，但價格從 99 - 120 元降到 29 - 59 元；也依賴快遞，但自建 B2C 配送快遞如風(fēng)達(dá)，解決客戶投訴率最高的快遞「最后一公里」問題。
很快， PPG 的增長神話在貨不對版和低效物流的聲討中破滅。 2009 年， PPG 破產(chǎn)，而此時的凡客卻踏在 PPG 的遺產(chǎn)上，做出了年銷售額 5 億元的成績，本質(zhì)上，凡客的秘訣是「利用低價達(dá)成客戶的高期待」。
一個專做千禧年懷舊的微博，刊載了「凡客體」
2010 年，凡客留給人們的第二個印象「凡客體」，在 5 億元年銷售額的底氣上噴薄而出——
愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車；也愛59元的帆布鞋，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。
這一年，韓寒戴著紅領(lǐng)巾出現(xiàn)在《時代周刊》的封面上，被評為 100 名影響世界人物之一，還出版了雜志《獨(dú)唱團(tuán)》，被認(rèn)為是「從叛逆青年到知識分子的轉(zhuǎn)變」，一時之間風(fēng)頭無兩。凡客則利用一則廣告，把韓寒和自己牢牢綁在了一起，賣到大街小巷。
彼時凡客+韓寒的組合，與其說是一場商業(yè)代言，不如說是二者的互相成就。一段給自己貼標(biāo)簽和摘標(biāo)簽的話，讓韓寒的公眾形象更鮮明，也讓凡客在 29 - 59 元的低價優(yōu)質(zhì)模式以外，得到了一個硬核品牌內(nèi)涵：個性和自我認(rèn)可。一下子就為凡客鎖定了十幾二十歲的青年客戶群體。用現(xiàn)在的話來說，凡客就是一個垂直電商，從品類到顧客，無一不垂直。
2010 年，凡客的銷售額猛增到 20 億元，年增長率高達(dá) 300% ，在這一年之內(nèi)，凡客兩度融資，總?cè)谫Y額達(dá)到 1.5 億美元。很多人都認(rèn)為這是鋪天蓋地的「凡客體」廣告的力量，實(shí)際上，這是專注的力量。
據(jù)說當(dāng)時陳年去浙江拜訪供應(yīng)商，在一家給凡客做鞋的工廠里，發(fā)現(xiàn)有工人穿著凡客 T 恤衫和鞋子。一問之下，這些凡客產(chǎn)品不是工廠發(fā)的工裝，而是工人們自發(fā)上網(wǎng)購買的，陳年因此大受震動，認(rèn)為凡客「這個品牌應(yīng)該有道德」，為此提出「人民時尚」的概念，由此把凡客從一家賣衣服的電子商務(wù)公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)快時尚公司。
二者在陳年心里有何區(qū)別不得而知，但就這個故事而言，如果不是凡客的產(chǎn)品超額滿足了青年們的期待，他們不會購買凡客。
說到底，就像軟銀賽富對凡客的總結(jié)一樣，「沒錢穿得很值，有錢穿得有意思�！拐嬲騽宇櫩偷�，是這種連經(jīng)手的工人自己都認(rèn)可的品質(zhì)，以及通過霸占簽名檔的「凡客體」表現(xiàn)出來的凡客態(tài)度。
但這一點(diǎn)，凡客當(dāng)時不懂。就在雷軍穿著凡客 T 恤衫，按照凡客「低價高質(zhì)」的設(shè)想創(chuàng)辦小米的同時，凡客上線了 V+ ，這是一個允許第三方商家入駐的平臺。垂直電商凡客，開始變得不垂直了。
凡客攻城略地的背后，經(jīng)過了五輪融資，估值達(dá)到 30 億美元，眼看就要走上 IPO 之路。對于這匹奔跑的快馬，圍觀的人在艷羨其速度，控制的人卻漸漸失去警惕。
由于 2010 年創(chuàng)造了 20 億元的銷售額，凡客提出在 2011 年達(dá)到 100 億元。為了完成這個增長率 400% 的巨額目標(biāo)，陳年大膽放權(quán)，整個凡客沉浸在高速擴(kuò)張的氛圍里。
扛起 100 億目標(biāo)的大旗后，整個凡客就出現(xiàn)了「計(jì)劃經(jīng)濟(jì)」的癥狀。如果提出某個品類要做一個億的量，部門主管就得背上這個任務(wù)，再去考慮這一個億需要多少 SKU ，這些 SKU 又需要多少人，以此類推。
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