愛網(wǎng)絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-Shirt，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。
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2005年，PPG服飾開創(chuàng)出了國內(nèi)網(wǎng)上服裝直銷模式，產(chǎn)品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心，以超低成本對業(yè)界發(fā)起了顛覆性沖擊，其“輕公司”的模式讓業(yè)界眼前一亮。一剎那，全國幾乎到處都是賣襯衣的網(wǎng)站。2007年陳年的凡客醞釀產(chǎn)生。
彼時國內(nèi)服裝市場高度分散、碎片化，沒有全國性的、全民性、大眾化的壟斷性王者。連鎖超市、百貨等，只能造就區(qū)域品牌，互聯(lián)網(wǎng)、電商的發(fā)展帶來的全國性市場的覆蓋才會催生超級品牌集群企業(yè)。
凡客誠品可謂后來者居上，以驚人的速度成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)快時尚第一品牌，甚至改變了中國當代人的消費習慣。凡客最早打的29塊T-shirt、49塊的帆布鞋、Polo衫、bra-T等，以低價高質(zhì)快速虜獲大眾的心。配備全場包郵、24小時客服、30天退換貨等服務，凡客誠品靠產(chǎn)品和服務打造出了第一波好口碑。
在具體營銷路徑上，凡客與PPG服飾也如出一轍。在早期的《讀者》《知音》《南方周末》等平面媒體上打廣告，隨后價格低廉的互聯(lián)網(wǎng)廣告受到重視，但最值得說的還是凡客誠品所建立的凡客聯(lián)盟，在國內(nèi)將CPS模式發(fā)展到了新高度，并使凡客在互聯(lián)網(wǎng)門戶、搜索引擎等戰(zhàn)場達到了無處不在的效果。
凡客聯(lián)盟是按照CPS（Cost Per Sales，有效銷售額分成）的模式計費。網(wǎng)站站長可免費加入聯(lián)盟，在后臺自助獲取廣告代碼，放置到個人網(wǎng)站或博客上推廣凡客產(chǎn)品，并根據(jù)用戶的實際消費情況獲得高達16%廣告收益分成，隨著點擊人數(shù)增加，比例還能提高，單張訂單平均傭金就能達到數(shù)十元。
2010年，凡客確定韓寒、王珞丹作為代言人，開了B2C行業(yè)形象代言人的先例。“凡客體”，這場網(wǎng)絡全民狂歡，將互聯(lián)網(wǎng)品牌廣告推向了高潮，也是凡客在品牌宣傳上最重要的一役。
廣告讓凡客迅速膨脹，其銷售額為2008年1億，2009年5億，2010年20億。陳年喊出了要收購優(yōu)衣庫、LV 的雄心壯志。2010年管理年會，陳年將原計劃40億的銷售目標提到100億，然后小步快趕馬上IPO。凡客的幾家VC也錦上添花，他們號稱掌握著中國最強的TMT領(lǐng)域的基金，合伙人說有的是子彈，這無疑加速了凡客的“大躍進”。
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2010年，凡客擁有超過1.3萬名員工，曾擁有30多條產(chǎn)品線，產(chǎn)品涉及服裝、家電、數(shù)碼、百貨等全領(lǐng)域，當年賣出了3000多萬件服裝，營收突破20億元，同比增長300%。對于100億這個5倍的指標怎么能達成，凡客從上到下似乎都是沒有一個清晰的規(guī)劃，于是凡客進行了“危險的嘗試”。
2011年起，凡客全面啟動“平臺共贏”計劃，該計劃分為三個部分：凡客誠品與各大電子商務平臺全面連接；旗下V+網(wǎng)站進一步讓利、服務合作品牌商；2011年，凡客網(wǎng)站聯(lián)盟的CPS廣告預計拿出1億元分享給各大網(wǎng)站聯(lián)盟。
2008年，凡客的廣告投放額約為3000萬，2009年2億，2010年4億，2011年10億，這就意味著每件產(chǎn)品中就分攤到10元的廣告費，這對于部分售價僅29元的產(chǎn)品來說，無疑是一筆巨大的投入，這顯然已不能和它所帶來的效益成正比。
100億目標需要充足的人員配備，于是“日進500新員工”的景象便產(chǎn)生了。100億的戰(zhàn)略目標下，帶來的是迷茫的管理者和完全摸不著頭腦的員工，還有不合理考核標準帶來的深深的挫敗感。員工無所事事、閑逛，讓陳年也很惱火，于是做出了每個部門快速裁員5%的決定，而后便出現(xiàn)了《三問陳年》的文章。
為了達到百億指標，只有兩條路，要么擴大購買人群，要么擴大品類。巨額的廣告投放和數(shù)百款T恤已經(jīng)展現(xiàn)了凡客的“努力”，但要快速見效，第二條路必然不可錯過。
為了沖擊銷量，凡客選擇了瘋狂的擴大品類。凡客賣的東西越來越雜，T恤、家電、數(shù)碼、百貨、拖把、菜刀、鑷子、電飯鍋……網(wǎng)友戲稱：除了汽車啥都能買到。圍觀群眾笑成一團：我們?yōu)槭裁匆獊矸部唾I抹布？
加品類并不是一定走不通，京東也是逐漸從3C拓展到圖書、百貨等品類。但凡客的仗打的太急了，凡客體的文藝青年氣息，所帶來的他們的情感特質(zhì)和對品質(zhì)的期待，在這場胡亂的加法中受到了重創(chuàng)。
急速擴張的品類并沒有為產(chǎn)品的研磨、質(zhì)量的把控、生產(chǎn)線的遴選提供充分的時間，“貼牌就賣”的瘋狂使凡客變成了雜貨攤不說，衣服質(zhì)量也越來越差，顧客漸漸遠離了。結(jié)果呢？是拖欠供應商的巨額貨款，超過14億元的庫存堆在全國各地38個倉庫里，以及總虧損近6億元的年末報表。
有網(wǎng)友回憶：“依稀記得凡客在線下也搞了幾次減價處理大甩賣，場面壯觀又嚇人，好像專門生產(chǎn)十元店的廠家倒閉了，亂七八糟的貨品傾倒一地。幾百的行李箱只要60元。線上也在9元19元的低價開甩，入駐凡客的李寧也躺槍了……”
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