從2010年到2015年，僅僅六年間，中國新增購物中心的增長率達(dá)到了驚人的893%。其中2012年-2014年中，國內(nèi)每年的新增購物中心體量平均為300-400家。同業(yè)競爭激烈異常。
同時(shí)，2009年是淘寶“雙十一”元年，當(dāng)年0.52億元的交易額已經(jīng)超出很多人包括馬云本人的預(yù)想。次年，數(shù)額就翻了整整18倍，9.36億元；到2011年，已經(jīng)激增至33.6億元。
要完成這個(gè)額度的銷售量，即便是極盛時(shí)的賽特也需要整整兩個(gè)財(cái)年方能實(shí)現(xiàn)。而“足不出戶”的電商則只用了24小時(shí)。
2012年，中國企業(yè)家協(xié)會發(fā)布《中國500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出當(dāng)年上榜的500家企業(yè)中，平均收入利潤率（2011年）不足2%的行業(yè)有33個(gè)。傳統(tǒng)百貨所處的商業(yè)零售排在倒數(shù)第五，平均收入利潤率僅0.65%。
在外部多重不利因素沖擊下，加之受體制、身份等所限，經(jīng)營模式未跟上市場環(huán)境變化。諸如賽特和長安商場這樣的傳統(tǒng)百貨商場，連續(xù)多年陷于增長乏力、營收慘淡的境地中難以自拔。對于賽特的如今，中央紀(jì)委國家監(jiān)委網(wǎng)站發(fā)布以《觀察 | 從賽特轉(zhuǎn)型看風(fēng)氣之變》為題的文章，認(rèn)為“老牌商場在經(jīng)營理念上的保守及物業(yè)費(fèi)用、人員成本的增加讓他們面臨更大的競爭壓；另一方面，一度在非正常消費(fèi)刺激下產(chǎn)生的虛假繁榮，也延誤了商業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)。”
王府井集團(tuán)2018年年報(bào)顯示，營業(yè)收入為267億元，同比增長2.38%；其中，百貨/購物中心業(yè)態(tài)全年實(shí)現(xiàn)營收213.12億元，增速下滑0.09%；報(bào)告期內(nèi)，由于合約到期和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等原因，其旗下4家門店關(guān)閉。奧萊業(yè)態(tài)已成為公司主營業(yè)態(tài)和主要收入來源，全年實(shí)現(xiàn)營收36.11億元，同比增長8.52%。而同年度，北京SKP的銷售額高達(dá)135億元，連續(xù)六年保持國內(nèi)百貨和購物中心單店銷額冠軍之位。
百貨商場&購物中心，我們不一樣
對于以長安商場和賽特為代表的傳統(tǒng)百貨的衰落甚至衰亡，盈懷商業(yè)總裁喻浦陽對中國新聞周刊分析指出，很大程度上也有“操盤者沒做好購物中心和百貨商場的零售品牌錯(cuò)位”緣故。
根據(jù)相關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)界定，百貨商店是指“經(jīng)營包括服裝、鞋帽、首飾、化妝品、裝飾品、家電、家庭用品等眾多種類商品的大型零售商店。它是在一個(gè)大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同商品部門設(shè)銷售區(qū)，采取柜臺銷售和開架面售方式，注重服務(wù)功能，滿足目標(biāo)顧客追求生活時(shí)尚和品位需求的零售業(yè)態(tài)”。
而中國商務(wù)部將購物中心定義為“多種零售店鋪、服務(wù)設(shè)施集中在一個(gè)建筑物內(nèi)或一個(gè)區(qū)域內(nèi)，向消費(fèi)者提供綜合性服務(wù)的商業(yè)集合體。這種商業(yè)集合體內(nèi)通常包含數(shù)十個(gè)甚至數(shù)百個(gè)服務(wù)場所，業(yè)態(tài)涵蓋大型綜合超市、專業(yè)店、專賣店、飲食店、雜品店以及娛樂健身休閑等”。
因而喻浦陽指出，百貨商場和購物中心并不是一回事。“從業(yè)態(tài)到本質(zhì)都不同”。他表示，“購物中心已進(jìn)化成對場景打造、業(yè)態(tài)分布、商品歸類、品牌落位等等多元要求疊加融合的綜合體，對于購物中心，購物甚至不是第一要義”。
但購物中心的崛起并不意味著百貨業(yè)態(tài)的“大限”。相反，喻浦陽認(rèn)為，比起更注重體驗(yàn)感和娛樂性，餐飲休閑、兒童親子此類業(yè)態(tài)在一家購物中心中的占比普遍高達(dá)60%以上的如今市場中，百貨才能讓那些真正有購物需求的消費(fèi)者“買到東西”。
而電商遍地、網(wǎng)購替代大量線下消費(fèi)，也是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的階段性產(chǎn)物和現(xiàn)象。在人民對“美好生活”的向往和追求愈發(fā)明晰強(qiáng)烈的現(xiàn)在和未來，只有線上線下的互動和互促才能解決消費(fèi)場景、選擇、質(zhì)價(jià)等多面要求。從阿里、京東、蘇寧等電商巨頭近年來又紛紛轉(zhuǎn)回線下?lián)尣季�，就可見百貨的�?fù)蘇可期。
4月18日，商務(wù)部新聞發(fā)布會上，新聞發(fā)言人高峰在回答記者關(guān)于賽特購物中心的相關(guān)問題時(shí)表示，大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)或者正在“升級歸來”。根據(jù)商務(wù)部零售業(yè)典型統(tǒng)計(jì)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，典型零售企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入同比增長2.6%，營業(yè)利潤、利潤總額和凈利潤同比分別增長6%、8.2%和8.5%，比上年同期分別加快了1.9、2.3和4.5個(gè)百分點(diǎn)，盈利能力顯著改善。
周雷亞總結(jié)表示，傳統(tǒng)百貨成功轉(zhuǎn)型的先例，關(guān)鍵都在于重新回到了對消費(fèi)者動態(tài)需求和細(xì)分需求的關(guān)注上去，更簡單直白的說法即“站在顧客的視角看待自己”。
這方面的正面典型，國內(nèi)有曾一度面臨停業(yè)，如今卻起死回生成為北京東部潮流青年聚集區(qū)兼網(wǎng)紅打卡地的朝陽大悅城；國外有以首創(chuàng)“車站購物消費(fèi)”而聞名商界的近百年歷史老店阪急百貨。不約而同的是，他們都運(yùn)用數(shù)字化手段和智能化算法等技術(shù)，做對了重新梳理客群、分析消費(fèi)數(shù)據(jù)、描摹消費(fèi)者畫像這些決定性步驟。
但是，不同于住宅產(chǎn)品，無論是購物中心還是百貨商場，可復(fù)制性低，需要強(qiáng)烈差異化和鮮明個(gè)性化方能存活。周雷亞預(yù)言，未來，小到便利店，大到購物中心，都會細(xì)分出更多樣的商業(yè)主題。
因而，如何找準(zhǔn)自我路徑而非拷貝，以及怎樣避免做成進(jìn)不是購物中心退也非傳統(tǒng)百貨的尷尬產(chǎn)物，還需時(shí)間和實(shí)踐探索。
而關(guān)于王府井百貨或?qū)⒊鍪坶L安商場和賽特，喻浦陽個(gè)人預(yù)計(jì)，因?yàn)樯虉鰞?nèi)容已較為落后，兩處若做資產(chǎn)證券化恐難被資本市場認(rèn)可。但畢竟地段優(yōu)良，整個(gè)資產(chǎn)變現(xiàn)的話，估價(jià)應(yīng)不會太低。他建議，如果王府井百貨仍想持有這兩處資產(chǎn)，必須聘請專業(yè)團(tuán)隊(duì)做顛覆性地重新打造，也可以改變單一的零售商業(yè)用途，增加如酒店、寫字樓等業(yè)態(tài)以獲取更高回報(bào)率。
戴德梁行北中國區(qū)商業(yè)地產(chǎn)部主管及董事羅俊崴則對中國新聞周刊表示，目前傳統(tǒng)百貨的升級改造形態(tài)主要有以下幾種：
一是自身提升，通過定位調(diào)整由內(nèi)而外地進(jìn)行革新；二是引進(jìn)新的合作方，讓對方介入或接手運(yùn)營管理；三是整體被收購或引進(jìn)投資人，徹底“易主更名”。
羅俊崴表示，長安商場是第一種方式，但目前為止沒有看到方案。賽特的前路尚不清楚。
來源：《中國新聞周刊》新媒體記者 王飛
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