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見福鮮食
零售行業(yè)基本經(jīng)歷四個階段：租賃型零售（百貨公司），批發(fā)型零售（沃爾瑪?shù)龋?mdash;品牌設(shè)計型零售（耐克、阿迪達斯等）—制造型零售（ZARA、優(yōu)衣庫等）。見福便利店的下一步，將由批發(fā)型零售進化到制造型零售，包括自己生產(chǎn)產(chǎn)品以及一部分OEM自有品牌。
在熟鮮的工藝方面，上新頻率、口味配比、成本結(jié)構(gòu)、價格帶設(shè)置，都是需要攻克的難點。去年底，見福與宏茂飲食簽署中央廚房合資協(xié)議，以更加規(guī)模化、標準化的餐飲體系運作。同時見福便利店打造了集科技、檢測、生產(chǎn)、研發(fā)、物流為一體的國內(nèi)現(xiàn)代服務(wù)平臺，建筑面積達11萬平米，包括烘焙廠、常溫配送中心、研發(fā)樓、信息指揮中心、熟鮮工廠、冷鏈倉庫、常溫倉庫，預(yù)計2019年全面完工。中央廚房日生產(chǎn)力有望達3萬份，輻射到全省的見福便利店。未來，見福也會考慮將供應(yīng)鏈開放給其他商家，“前提是我們要做得足夠好。”
見福現(xiàn)代化物流中心
三、螞蟻雄兵的野蠻生命力
見福便利店開店的成本較低，是其得以快速擴張的生命力所在。開一家見福便利店，總體走低成本路線，投入不會超過30萬元。其中裝修小于10萬元，設(shè)備小于10萬元，貨品小于10萬元。這一套組合拳，張利稱作“鋼筋混泥土制”。
張利曾經(jīng)仔細研究過7-11，他通過建立時間、門店數(shù)、事件三維坐標軸，研究7-11在特殊的時間節(jié)點上，到底做對了什么事。“不要研究7-11的現(xiàn)在，要研究7-11的以前。為什么日本7-11們能服務(wù)這么多老年顧客群體，原因很簡單，7-11活得足夠久，直到原來那批年輕顧客變老。在實現(xiàn)規(guī)�；埃�7-11也曾面臨著巨額虧損。日本7-11背靠伊藤洋華堂集團、香港7-11背靠牛奶公司、臺灣7-11背靠統(tǒng)一集團，泰國7-11背靠正大集團，哪一家不是熬過來的？”
見福開業(yè)前5家店盈利，但是開到50家店反而不盈利。為此，張利向臺灣專家請教，對方告訴他，要等7年，200家店才能盈虧平衡。果不其然，張利7年磨一劍終于開始盈利。“要有富人的夢想，別過富人的生活方式。如果我們表面上都學(xué)7-11，早就破產(chǎn)了。”
見福的成功在于張利摸索出了一條民營特色的便利店之路。張利在多項事務(wù)上注重創(chuàng)新、敢為人先，比如見福是福建首家開放衛(wèi)生間的便利店；率先引入人臉識別系統(tǒng)；動車票取票點；將食品采購系統(tǒng)同食藥監(jiān)督局打通同步監(jiān)管；開設(shè)食物銀行，提供臨期食品給需要幫助的人……張利在選擇創(chuàng)新方向時，在意選擇的邊界。面對如今社區(qū)團購等火爆的新玩法，見福并不親自參與。“社會分工是有邊界的。連我們的互聯(lián)網(wǎng)都叫局域網(wǎng)，貓不要羨慕狗的生活。”目前見福物流中心，周轉(zhuǎn)平均天數(shù)為7天，物流費用只占總成本的5%。門店周轉(zhuǎn)天數(shù)7-15天，已連續(xù)5年盈利。
有沒有一個詞可以形容見福的特色？張利認為，見福領(lǐng)先不是只在某一方面領(lǐng)先，而是多板理論的結(jié)果。高密度開店、高效的物流體系、智能化的信息系統(tǒng)、獨特的商品、認知客戶、團隊的成長，六個要素缺一不可。
關(guān)于未來的便利店行業(yè)會如何發(fā)展？張利有三點判斷，未來行業(yè)：1、熟鮮當?shù)溃?、中國便利店科技應(yīng)用層面超過日本，但在精細化零售方面，至少需要追趕日本10年；3、兼并整合，寡頭壟斷在未來一定會出現(xiàn)。
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