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桂發(fā)祥，于2016年在中小板掛牌交易。公司經(jīng)營層非常清晰地意識到上市擴大了公司知名度，使公司更加規(guī)范，并且有了更充分的資金來源。面對市場出現(xiàn)的各種誘惑，公司領(lǐng)導(dǎo)層繼續(xù)聚焦于食品制造，對于外部所謂的非相關(guān)業(yè)務(wù)持謹慎態(tài)度，絕不在自己不熟悉的領(lǐng)域進行財務(wù)操作�！堕L壽公司》一書明確指出，保守的、審慎的財務(wù)政策是企業(yè)得以發(fā)展的重要基礎(chǔ)。在這樣的審慎狀態(tài)下，盡管企業(yè)可能無法立刻抓住市場涌現(xiàn)出的新機會，但是會更成熟地利用相對明顯的機會。
價值2：糾結(jié)事實上造成了決策者在不確定背景下的耐心。
創(chuàng)立于1902年的山海關(guān)飲料，在21世紀初經(jīng)歷了8年的退市和6年的籌備后，才通過順應(yīng)新潮流的懷舊營銷策略在重返市場時造成了一股“沖擊波”。在等候期間，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一直保持對外部市場環(huán)境的變化高度的敏感和觀察，這才為公司能夠在競爭激烈的飲料市場贏得一席之地。
簡而言之，糾結(jié)的存在說明決策依然無法明確，更無法形成明確的執(zhí)行方案。這樣一來，決策者就會自然地提高警惕性，并隨時做好應(yīng)對風險的準備。盡管糾結(jié)不總是壞事，但面對市場競爭的企業(yè)也不能總是在糾結(jié)的情況下?lián)u擺不定。那么應(yīng)該如何積極地應(yīng)對糾結(jié)，使“糾結(jié)”不糾結(jié)？
應(yīng)對糾結(jié)
格拉蘇蒂是德國的鐘表小鎮(zhèn)，在這個小鎮(zhèn)上，有十幾家腕表制造商，每家企業(yè)都歷史悠久，享譽世界。不斷擴大的產(chǎn)量、不斷增長的速度似乎與這些制造商都沒有關(guān)系。它們按照傳統(tǒng)，秉持對客戶負責的態(tài)度，有條不紊地安排生產(chǎn)進度。這些似乎與外界多少有些隔絕我行我素的企業(yè)們，它們在全球制表行業(yè)保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵就是：從來沒有放棄對“計時”這一最基本人類活動的探索，并通過扎扎實實地管理和技術(shù)將這個行業(yè)的核心能力牢牢掌握在自己手中。正是因為核心能力，才讓這些企業(yè)自信地面對競爭，從容地面對變化，而沒有那種無所適從的糾結(jié)。
方法1：聚焦核心能力。20世紀90年代初，美國著名管理學者普拉哈德首次提出了核心能力的概念，它是組織內(nèi)部不斷積累的、一種無法復(fù)制的能力體系。普拉哈德認為在動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境下，一個組織如果試圖獲得競爭優(yōu)勢，就必須將戰(zhàn)略重點從對外部機會的搜索上轉(zhuǎn)到內(nèi)部能力的強化方面。
從成立伊始，桂發(fā)祥創(chuàng)始人日思夜想的問題就是桂花、面粉、空氣濕度、溫度、油溫等生產(chǎn)要素的關(guān)系問題，通過不斷鉆研從而對產(chǎn)品工藝、質(zhì)量能夠精益求精。這種幾十年如一日的聚焦于生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅在員工中培養(yǎng)出工匠精神，更是打造出桂發(fā)祥的核心能力。這其實是不容易的。過去幾十年，中國市場的迅速成長創(chuàng)造出大量的機會，這形成了以外部導(dǎo)向為主的領(lǐng)導(dǎo)者思維模式。但越來越明顯的是，這種思維模式在未來是不能延續(xù)下去的。面對動蕩的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須毫不猶豫地加強核心能力建設(shè)，才能在今天的商業(yè)世界里游刃有余，也才可以避免一些不必要的糾結(jié)。
方法2：梳理核心能力。梳理核心能力并不是一件容易的事情。很多中華老字號企業(yè)都有所謂的“絕活兒”。這些絕活兒是老字號企業(yè)能夠長盛不衰的基礎(chǔ)，很多甚至被冠以“非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，是其他競爭者無法模仿的，它就是企業(yè)的核心能力。但如果刨根問底地去問那些非物質(zhì)文化遺產(chǎn)傳承人，請他們具體說清楚這些絕活兒到底是什么，這些絕活具體有哪些步驟，怎么才能有效傳授等，大家似乎又無法用語言精確表達出來。
梳理核心能力就是將隱性知識顯性化的過程。傳統(tǒng)的全聚德烤鴨基本上取決于烤鴨師傅的主觀判斷。為了使得企業(yè)的發(fā)展不受限于老師傅們的“絕活兒”，全聚德公司加強產(chǎn)品研發(fā)職能，專門成立了“技術(shù)開發(fā)部”，這是餐飲歷史上的頭一回。在搜集整理老師傅們經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，為了找到最佳參數(shù)，全聚德技術(shù)人員一次一次地反復(fù)試驗，用了上千只鴨子，最終調(diào)試好了電子烤鴨爐的烤制溫度和時間。從過去靠老師傅絕活兒到現(xiàn)在一組數(shù)據(jù)，全聚德終于將屬于個體的能力轉(zhuǎn)移到組織層面。這個過程是艱辛的，但卻是值得的。
方法3：強化核心能力。核心能力不能簡單地體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的口頭上，在動態(tài)的市場環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者必須始終保持對核心能力的關(guān)注，這是核心能力得以強化的基礎(chǔ)。雖然管理學者給出一些強化核心能力的方法，但是最有效也是最重要的方法就是將組織已經(jīng)梳理清楚的核心能力貫徹到日常的經(jīng)營活動中。
相較于制造業(yè)，服務(wù)業(yè)表現(xiàn)出核心能力其實更加困難。老美華的老掌柜龐鶴年要求非常嚴格：首先要求店員要站有站相，坐有坐相，站姿要端正，前不靠貨柜，后不倚貨架。同時對店員的精神面貌也有很高要求，接待客人要主動熱情，不準喝酒、不準吃生蔥生蒜，個個都有一股買賣人的精氣神。店員都要做到一周一理發(fā)，兩天一刮胡子，三天一洗大褂。在競爭日益激烈的今天，老美華依然堅持著自己的服務(wù)標準。
經(jīng)過40年的發(fā)展，市場的自由和機會使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們必然會面對多種選擇，而在決策時也就不可避免地“糾結(jié)”起來。很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的糾結(jié)不是因為魚和熊掌能否兼得，而是決策是在“似魚”和“似熊掌”的狀態(tài)下進行的，這極大地增加了取舍的難度。
事實上，在今天這樣一個高度不確定的環(huán)境下，又有哪位領(lǐng)導(dǎo)者能夠思路清楚地往前走呢？摸著石頭過河也會糾結(jié)，因為經(jīng)常地你是摸到了水下的一個物體，你并不確定那是不是石頭，或者是不是你可以安心踩上去的石頭。從老字號的經(jīng)營實踐來看，決策中的糾結(jié)實在是一種非常正常的情況。成長必然伴隨各種“機會”帶來的糾結(jié)�；蛟S，管理決策的魅力就存在于領(lǐng)導(dǎo)者腦海中各種思想的糾結(jié)。有糾結(jié)不可怕，可怕的是在糾結(jié)中迷失方向。正所謂“咬定青山不放松，立根原在破巖中”，只要不斷加強以客戶價值為導(dǎo)向的核心能力建設(shè)，帶著“糾結(jié)”去成長其實也是挺有意思并且值得回憶的事。
來源：哈佛商業(yè)評論 呂峰、褚夢飛 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 老字號 |
