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“天津是華潤萬家做得比較好的區(qū)域，這主要是收購自天津家世界的老底子。我們也把天津華潤萬家作為學(xué)習(xí)的目標(biāo)。據(jù)了解，天津華潤萬家一年凈利潤可達(dá)3億元”。上述物美內(nèi)部人士告訴《第三只眼看零售》。
除了剝離一些不良資產(chǎn)，華潤萬家最新的一個(gè)舉動是調(diào)整管理架構(gòu)，壓縮管理層級。一位華潤萬家內(nèi)部人士表示，以前華潤萬家是總部——業(yè)務(wù)單元——省級公司——門店這樣的架構(gòu)，而現(xiàn)在準(zhǔn)備去掉中間的業(yè)務(wù)單元這個(gè)層級，省級公司將直接向總部匯報(bào)。
此前作為業(yè)務(wù)單元級別的蘇果超市也被“降級”為省級公司，主管江蘇、安徽兩個(gè)省份。華潤萬家在江蘇、安徽的部分門店以托管的方式交由蘇果經(jīng)營。
“蘇果這樣一個(gè)省級公司銷售兩百多億，而華潤萬家其他一些省級公司銷售額有的只有數(shù)十億元，但它二者是平級的。從規(guī)模與體量上來講，這樣的管理架構(gòu)并不合理”。上述華潤萬家內(nèi)部人士表示。
華潤萬家轉(zhuǎn)型：新零售時(shí)代需要新戰(zhàn)略
這兩年，互聯(lián)網(wǎng)沖擊之下，大型零售企業(yè)紛紛提出了自己新戰(zhàn)略，比如沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略就是要成為一個(gè)全渠道零售商。為此，沃爾瑪甚至將原來的名稱——沃爾瑪商店改為沃爾瑪，去掉stores（商店）一詞；永輝在將云創(chuàng)板塊剝離出上市公司之后提出了回歸主業(yè)的口號（這也不失為一種戰(zhàn)略）；大潤發(fā)則將數(shù)字化改造作為將來發(fā)力的重點(diǎn)……
相比之下，華潤萬家至今沒有提出綱領(lǐng)性的策略。華潤萬家CEO徐輝在2018年接受媒體采訪時(shí)曾提出以下幾個(gè)發(fā)展方向，比如打造超大型城市群區(qū)域供應(yīng)鏈體系；布局線下各大賣場提質(zhì)增效；升級并加快發(fā)展Ole’精品超市；大力發(fā)展小業(yè)態(tài)等，但上述方向無法上升到戰(zhàn)略的高度。
什么是好的戰(zhàn)略？IBM前主席及首席執(zhí)行官郭士納有這樣的表述：真正偉大的公司制定的是既可信又可行的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略總是細(xì)節(jié)豐富而又愿景清晰。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來看，華潤萬家目前確實(shí)的是一個(gè)“細(xì)節(jié)豐富而又愿景清晰的戰(zhàn)略”。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，華潤萬家戰(zhàn)略空心化背后來自三方面的挑戰(zhàn)：
一、傳統(tǒng)模式已接近邊際。就體量而言，并購Tesco之后的華潤萬家基本上觸達(dá)到了規(guī)模擴(kuò)張的邊界。華潤萬家如同一輛前進(jìn)中的自行車，一旦速度放緩，平衡也被打破，各種問題隨即爆發(fā)出來。華潤萬家并購不斷，但在供應(yīng)鏈層面并沒有形成很好的整合，從而沒有真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。
二、創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型力度不夠。這兩年各大零售巨頭都在探索線上線下融合與轉(zhuǎn)型，也就是開展所謂的全渠道轉(zhuǎn)型。相比之下，華潤萬家轉(zhuǎn)型乏力，雖然推過一段時(shí)間“e萬家”電商項(xiàng)目，但也是不溫不火。在到家業(yè)務(wù)層面，華潤萬家與京東到家曾經(jīng)達(dá)成協(xié)議，但迄今為止沒有公布其最新的進(jìn)展。
三、人才與文化斷層。華潤萬家上一任CEO陳碩被認(rèn)為是既精通零售業(yè)務(wù)又熟悉華潤萬家內(nèi)部情況的人，伴隨著他的離職，華潤萬家缺乏一個(gè)既能掌控局面，又能得到總部信任的CEO人選，于是出現(xiàn)“蜀中無大將”的局面。“老人”紛紛離場，華潤萬家原來的文化也面臨洗牌。
現(xiàn)任CEO徐輝曾原來是華潤雪花啤酒副總經(jīng)理，2016年上任以來，這位低調(diào)的掌門人很少在業(yè)內(nèi)公開場合露面，業(yè)界也無從得知他對華潤萬家的期許與施政綱領(lǐng)。
來源: 億歐網(wǎng) 第三只眼看零售-趙向陽 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 華潤萬家 |
