例如：步步高、大潤發(fā)、萬達百貨分別開啟云猴網(wǎng)、飛牛網(wǎng)、飛凡網(wǎng)線上平臺，但通過云猴網(wǎng)的關(guān)停，阿里收購大潤發(fā)之后廢掉飛牛網(wǎng)，以及飛凡網(wǎng)的停擺，都說明了被百貨業(yè)視為重要出路的“線上+線下”的智慧零售模式很難走通。
“百貨業(yè)，以及超市等其他線下零售業(yè)的出路，并不在于‘線上+線下’的新零售或叫智慧零售模式，而在于對自身價值鏈的重構(gòu)，以及內(nèi)部管理體系的重構(gòu)，從過去中介交易模式轉(zhuǎn)型為自營商品經(jīng)營模式。”龔胤全向《中外管理》如是說。而這就要求生產(chǎn)、供應、銷售全價值鏈的組織協(xié)同與信息共享，尤其是大大提升企業(yè)內(nèi)部的運營體系，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與IT等方面進行精益零售運營體系的轉(zhuǎn)型。但這并非依賴單純的IT技術(shù)的驅(qū)動，而是著眼于將組織創(chuàng)新、人才、知識創(chuàng)新與IT技術(shù)相結(jié)合的“IT自動化”。
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“百貨業(yè)大蕭條”的真相什么？
1991年是中國百貨業(yè)發(fā)展的起步階段，之后不斷擴張，到2008年左右到達高峰。自2012年中國零售業(yè)出現(xiàn)分水嶺以來，百貨行業(yè)的營業(yè)額增速明顯放緩，甚至在2015和2016年出現(xiàn)了負增長。如今，百貨業(yè)的頹勢在新消費背景下已延續(xù)多年。
百貨業(yè)最被詬病的是商品經(jīng)營能力。由于多年來百貨業(yè)主要采用聯(lián)營出租的經(jīng)營模式，雖然為百貨企業(yè)免去了買斷商品的經(jīng)營風險，以及擴張過程中的庫存和資金壓力，但是長期依賴于聯(lián)營出租模式，也讓多數(shù)百貨企業(yè)逐步退化為單純的“二房東”——對商場中經(jīng)營的品牌，在其商品的進、銷兩端都沒有控制權(quán)，對品牌和消費者的第一手信息和動向的掌握弱化。最終導致百貨企業(yè)自主的商品采購能力和經(jīng)營能力幾乎喪失，自營占比在全行業(yè)中不超過5%。
盡管中國百貨業(yè)重啟自營的阻力很大，如帶來的資金占用、買手人才缺乏、利益再分配、原有分銷體系的打破等問題，但自營模式的確適應了結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和消費升級的發(fā)展趨勢。
一方面保證了商品質(zhì)量，握住了品質(zhì)保障的達摩克利斯之劍。商品的質(zhì)量是百貨企業(yè)的生命，自營管理是直接進貨，在進貨過程中親自直接檢驗商品質(zhì)量，在品質(zhì)上降低了經(jīng)營風險。
另一方面則增加了經(jīng)營利潤。自主定價、自主經(jīng)營、自主營銷，有助于商場更好地掌握貨品資源，避免受制于品牌商和代理商�？筛鶕�(jù)不同季節(jié)、市場、消費群體，隨時調(diào)整進銷狀態(tài)，靈活掌握庫存。在聯(lián)營模式下，百貨行業(yè)的純利潤已經(jīng)低至5%左右，而自營模式下，百貨零售企業(yè)的純利潤可以達到10%以上。
所以，近年來中國百貨企業(yè)一直在進行積極探索。除了傳統(tǒng)自營優(yōu)勢較為突出的信譽樓、安德利等百貨公司外，百盛的自營業(yè)務(wù)銷售額占比達到了20%左右，王府井推出了“夢工廠”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目、新世界開發(fā)了N+系列自有品牌體系、漢光百貨的化妝品絕大部分也都是自營。
信譽樓百貨集團董事長、《中外管理》聯(lián)合出品人穆建霞向《中外管理》談到：如果百貨店還是采用上個世紀的“品牌聯(lián)營”模式，把自己化身成“二房東”，依賴于收取品牌方的進場費過日子，沒有專業(yè)人員研究市場，也沒有人關(guān)注顧客，只是一心研究如何收租，就背離了商業(yè)的本質(zhì)。
和君集團合伙人、和君商業(yè)零售研究中心負責人、中國百貨商業(yè)協(xié)會特聘專家丁昀也表達了類似觀點。他認為：傳統(tǒng)百貨是在“賣方市場”年代快速成長起來的，形成了“二房東”、同質(zhì)化、重品牌不重體驗等與消費者價值相左的經(jīng)營習慣。早些年這些行為習慣的惡果還無法顯現(xiàn)，但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，消費者開始獲得信息及話語權(quán)，便紛紛開始摒棄傳統(tǒng)百貨，投入到新的消費渠道的懷抱。
也就是說，傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營模式與經(jīng)營理念已經(jīng)走到了盡頭。
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借鑒日本百貨公司的長壽DNA
雖然百貨業(yè)起源于歐洲，但由日本企業(yè)將之推到了巔峰，并引領(lǐng)了現(xiàn)代百貨業(yè)的發(fā)展，所以當國內(nèi)百貨業(yè)出現(xiàn)困頓時，很自然地會將目光轉(zhuǎn)向日本。
日本的百貨企業(yè)歷史多數(shù)比較悠久，最早的百貨店松坂屋，創(chuàng)建于1611年，距今已經(jīng)有400多年的歷史。日本百貨業(yè)在1990年代初達到巔峰，之后，隨著泡沫經(jīng)濟的破滅、經(jīng)濟下滑且進入了長期的通縮、人口結(jié)構(gòu)也逐漸老齡化，日本百貨店的銷售額總體在不斷下滑。但是換一種角度看，日本百貨業(yè)的疲軟其實主要是與經(jīng)濟大環(huán)境有直接關(guān)系，但受電商的影響并不明顯。
一個重要原因是，在日本，很早就對電商實施了征稅政策。也就是說，線上的價格和實體店的價格基本一樣。在政策利好下，服務(wù)及購物體驗成了日本各大百貨公司的主要突破口。
一直以來，在日本，線上主要發(fā)揮便捷優(yōu)勢，線下則更注重體驗服務(wù)，渠道之間的競爭顯得更加健康。而目前中國對于電商是否征稅仍舊在探討過程中。因此，在中國，網(wǎng)上開店門檻低，從而使得網(wǎng)上價格優(yōu)勢打倒了實體店，讓很多傳統(tǒng)的百貨公司倒閉關(guān)門。
除了公平的稅收政策外，日本零售業(yè)還值得借鑒之處有如下幾點。
一，百貨店之間互贏合作，創(chuàng)造共榮生態(tài)商業(yè)圈是日本百貨業(yè)能夠長期存續(xù)的一個重要原因。無論是在銀座，還是在新宿，百貨公司是一家挨著一家，相互競爭的態(tài)勢必定存在。但是，這些百貨公司往往會組建“協(xié)議會”，比如：當?shù)氐纳虡I(yè)街協(xié)會，就各種商業(yè)業(yè)態(tài)的布局、道路的互通、商品價格的平衡等問題進行協(xié)商。秉持著相互繁榮的原則，進行抱團式合作經(jīng)營，避免同業(yè)之間的惡性競爭。
二，日本各百貨企業(yè)還通過互相間的合并、參股和股權(quán)交易，來獲得互補效應。例如：三越和伊勢丹，大丸和松坂屋，都互相參股，就連最高端的高島屋也參股了阪急阪神百貨。
三，日本百貨店還向不同業(yè)態(tài)擴張。比如：阪急等百貨店進入購物中心業(yè)態(tài)，高島屋進入生鮮食品超市業(yè)態(tài)，三越伊勢丹進入化妝品專業(yè)店業(yè)態(tài)。
與中國百貨業(yè)的迷茫與焦慮不同，日本百貨店在高速發(fā)展之后面臨經(jīng)濟下行之際，整個百貨行業(yè)并沒有驚慌，而是堅守著百貨店的本質(zhì)并進行著積極主動的調(diào)整。也許，國內(nèi)百貨企業(yè)真正需要的，就是一場自上而下的徹底改革的魄力，小打小鬧的改良和各種數(shù)字化賦能，難撼根本，難治痼疾。
“中國零售業(yè)在經(jīng)歷了如此波瀾壯闊的風雨變化之后，還會是處在瞬息萬變的過程當中，其原因雖然與國際、國內(nèi)經(jīng)濟大環(huán)境息息相關(guān)，但是最為根本的還是，中國零售經(jīng)營者是否真正本著基業(yè)長青、百年老店的企業(yè)經(jīng)營理念，而非投資或投機，博取短暫的商業(yè)聲譽。”《零售商學院》原主編、“零售苑”創(chuàng)始人沈奎向《中外管理》表示：中國零售行業(yè)的業(yè)態(tài)永遠都是不斷創(chuàng)新和變化中的，百貨行業(yè)也是如此。所有的衰落和低迷，其實只是經(jīng)營者本身的問題，離消費者越來越遠，但真正的民生是永遠不會消失的。
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