萬物市集前傳
回溯華潤(rùn)萬家的進(jìn)階史，有一段不能被遺忘的往事。
早期的華潤(rùn)萬家，還叫做華潤(rùn)超市。2002年2月，華潤(rùn)集團(tuán)全面收購(gòu)萬佳百貨；同年7月，“華潤(rùn)萬佳超級(jí)市場(chǎng)有限公司”成立，這也是華潤(rùn)萬家的前身。
值得關(guān)注的是，萬科曾是萬佳百貨的大股東，最高持股比例達(dá)72%。于2001年8月，萬科將其全部所持的72%股份轉(zhuǎn)讓給華潤(rùn)。
如夢(mèng)一場(chǎng)，最早的萬科，做的也是多元化。
對(duì)于萬科，最讓人津津樂道的，除了著名的寶萬之爭(zhēng)，就是它的多元化徘徊。雖說掌權(quán)人的意志決定方向，但能否成功，往往更取決于時(shí)勢(shì)。
彼時(shí)，創(chuàng)始人王石認(rèn)為，雖然中國(guó)不斷涌現(xiàn)其他的機(jī)會(huì)，但萬科必須專注房地產(chǎn)。并稱只要他健在，萬科就搞不成多元化，用他的話說，“就算我死了，你們搞多元化，我還是會(huì)從骨灰盒里伸出一只手來干擾。”
當(dāng)王石給定下萬科“聚焦房地產(chǎn)”的基調(diào)，就意味著一些非核心的多元化業(yè)務(wù)會(huì)被剝離，轉(zhuǎn)讓萬佳的股權(quán)在意料之中。
不過，走“專業(yè)化”道路，也有王石自己的道理。這樣的戰(zhàn)略指引，也為萬科贏得了多年的口碑和龍頭寶座的位置，被視為踐行專業(yè)化戰(zhàn)略的代表企業(yè)。
當(dāng)住宅業(yè)務(wù)遭遇瓶頸，不斷有房企涉獵多元化，萬科是“趕趟兒”的一個(gè)，商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、長(zhǎng)租、養(yǎng)老......郁亮把萬科定義為一個(gè)擁有多個(gè)業(yè)務(wù)組合的多元化企業(yè)。
“10年之后，萬科還是地產(chǎn)公司嗎？好像不應(yīng)該是。”
有市場(chǎng)分析認(rèn)為，萬科在由專業(yè)化極端走向另一個(gè)極端，并稱其為“過度多元化”。在“城市配套服務(wù)商”發(fā)展戰(zhàn)略指引下紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)布局，并不是萬科良性發(fā)展的最優(yōu)解。
2016年，萬科不敵恒大，首次失去銷冠的位置，失去的也再?zèng)]拿回來過；萬村計(jì)劃遭遇瓶頸；新業(yè)務(wù)營(yíng)收與成本失衡，僅貢獻(xiàn)5%的營(yíng)收......有作家因?yàn)榉孔勇┧�給郁亮寫了一封信。
郁亮也給市場(chǎng)回了一封信，信中充斥著“矛盾感”，提出“收斂聚焦”，并稱“找不到和房地產(chǎn)賺錢前景相當(dāng)?shù)男袠I(yè)。”
信中強(qiáng)調(diào)，“行業(yè)的轉(zhuǎn)型絕非易事，若干年前，包括萬科在內(nèi)，很多同行都嘗試轉(zhuǎn)型，但是行業(yè)轉(zhuǎn)型是非常不容易的。”
“否定中包含著肯定，不是全面徹底的否定......”辯證法之一的否定之否定規(guī)律，揭示了矛盾運(yùn)動(dòng)過程中的自我否定、并向?qū)α⒚孓D(zhuǎn)化。
萬科的多元化未來是怎樣的？誰也不知道。但有意思的是，在剛剛過去的2018年，廣州萬科商業(yè)首個(gè)自營(yíng)新零售品牌——萬物市集開業(yè)了。
觀點(diǎn)地產(chǎn)新媒體了解到，萬物市集同樣專注于做市區(qū)粘性，匯集了“大食匯+教育中心+生鮮市場(chǎng)+易貨中心+生活服務(wù)+定制中心+公共客廳”7大空間功能。
從萬科賣“萬佳”到“萬物市集”的創(chuàng)立，更像是萬科多元化逝去與輪回。
重新拾起零售，能否將這個(gè)多元化角色塑造成型，還得交給時(shí)間來檢驗(yàn)。不過，還是有質(zhì)疑的聲音：“萬物市集什么都有，但似乎什么也沒有。”
（來源：觀點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng) 陳玲）
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