4、穩(wěn)定期（20世紀(jì)90年代至今）
上世紀(jì)90年代，雀巢將目光投向在亞洲的新興市場(chǎng)。從1997年收購(gòu)冰激凌生產(chǎn)企業(yè)上海福樂(lè)食品開(kāi)始，不斷收購(gòu)中國(guó)細(xì)分行業(yè)龍頭如太太樂(lè)、廈門銀鷺、徐福記等，借助本土業(yè)務(wù)搶奪中國(guó)市場(chǎng)份額。而公司在收購(gòu)后，注重實(shí)施本土化策略，沿用被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，慎重地對(duì)待公司管理者，使得企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。以銀鷺為例，收購(gòu)后銀鷺的管理人員、經(jīng)營(yíng)模式不變，消除銀鷺管理團(tuán)隊(duì)和員工內(nèi)心的不安，同時(shí)也巧妙化解了外資入主民族品牌常見(jiàn)的“水土不服”。
（三）雀巢并購(gòu)的奧秘
直到今天，雀巢董事會(huì)給自己定下的發(fā)展戰(zhàn)略仍是：2/3靠并購(gòu)，1/3靠?jī)?nèi)部增長(zhǎng)。平均每月一家的收購(gòu)速度和并購(gòu)后良好的整合消化能力，造就了如今2000個(gè)品牌的日用消費(fèi)品雀巢商業(yè)帝國(guó)。那么雀巢并購(gòu)的奧秘究竟是什么？
1、并購(gòu)戰(zhàn)略清晰
運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，戰(zhàn)略仍是并購(gòu)成功的首要因素。在雀巢瘋狂并購(gòu)的時(shí)期里，始終遵循四條重要的戰(zhàn)略原則：（1）不進(jìn)行敵意收購(gòu)，在雙方自愿的原則下進(jìn)行；（2）可以將自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與被并購(gòu)方相結(jié)合，幫助被并購(gòu)方繼續(xù)成長(zhǎng)；（3）不盲目并購(gòu)，在產(chǎn)品相關(guān)多元化的框架內(nèi)進(jìn)行；（4）偏愛(ài)那些財(cái)務(wù)健康、有技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌形象、管理方法被認(rèn)可的公司。
從其戰(zhàn)略可以看出，雀巢的并購(gòu)戰(zhàn)略是非常穩(wěn)健的，也奠定了其并購(gòu)成功的基礎(chǔ)。
2、并購(gòu)標(biāo)的的選擇：并購(gòu)自身管理良好的品牌
雀巢更偏愛(ài)收購(gòu)那些自身管理良好的品牌，僅通過(guò)渠道復(fù)用、采購(gòu)共享，雀巢就能有力提升被收購(gòu)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，不需要在并購(gòu)后對(duì)原有企業(yè)大動(dòng)干戈。
對(duì)于雀巢而言，并購(gòu)絕不是雪中送炭，而是錦上添花，實(shí)現(xiàn)共贏的模式。當(dāng)然，這也是基于雀巢自身已有的資源確定的并購(gòu)模式，其強(qiáng)大的資源嫁接能力可以很大程度上確保這種并購(gòu)模式的可復(fù)制性與成功率，并非所有的企業(yè)都適用這種模式。
3、并購(gòu)后的管理模式：“集中-分散型”的管理模式
旗下2000個(gè)品牌，要駕馭這樣一個(gè)龐大的組織，雀巢采取了一種極為靈活的組織結(jié)構(gòu)和管理模式—這是一種被稱為“集中-分散型”管理的方式。
“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰(zhàn)略決策和基本政策，“分散”則意味著各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)在執(zhí)行層面擁有很多自主權(quán)，尤其是在市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)創(chuàng)新方面。
而雀巢在自己的企業(yè)價(jià)值觀中，承諾要“尊重多樣性的文化和傳統(tǒng)”，也允許并購(gòu)企業(yè)擁有相當(dāng)大的自主權(quán)—雀巢并購(gòu)的大多數(shù)品牌由此得以順利延續(xù)，甚至擴(kuò)展了自己的發(fā)展之路。
總部的權(quán)限被限定于：制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略，決定重要的投資；優(yōu)化各個(gè)地區(qū)工廠和供應(yīng)鏈的管理與分布；對(duì)品牌戰(zhàn)略進(jìn)行管理；制定生產(chǎn)、質(zhì)量安全系統(tǒng)等一系列管理系統(tǒng)的政策和規(guī)則；培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才；自上而下地通過(guò)研發(fā)體系推動(dòng)創(chuàng)新，并制定各種規(guī)則鼓勵(lì)各地機(jī)構(gòu)創(chuàng)新；為分布在各個(gè)區(qū)域的工廠、機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和知識(shí)的支持等。
在對(duì)價(jià)值觀和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，雀巢總部會(huì)盡量減少對(duì)地方公司的干涉�？偛繒�(huì)制定行事的原則與規(guī)則，并且推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的合規(guī)。但是，在面對(duì)當(dāng)?shù)貜?fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，各地雀巢分公司都有直接根據(jù)消費(fèi)者的口味和飲食習(xí)慣做出反應(yīng)的權(quán)限。
所以即使銀鷺花生牛奶是雀巢旗下的，我們現(xiàn)在所喝到的，依然是正宗的，有自己特色的銀鷺產(chǎn)品。
給食品行業(yè)并購(gòu)的借鑒
總結(jié)可知，雀巢并購(gòu)的成功是基于自身已有的資源確認(rèn)的穩(wěn)健模式，并購(gòu)只是手段，選擇已有成熟品牌、模式的企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，未來(lái)通過(guò)渠道、研發(fā)等資源的嫁接，保持原有管理層、企業(yè)文化的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)被收購(gòu)企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)；而不是盲目地改變其人員、模式、企業(yè)文化，這點(diǎn)確實(shí)值得深思和借鑒。
以中國(guó)市場(chǎng)為例，反觀其它外資并購(gòu)中國(guó)民族品牌的案例，能取得雀巢如此巨大成功的屈指可數(shù)，大部分并購(gòu)項(xiàng)目都是轟轟烈烈后歸于沉寂。
除前文提到的金絲猴、樂(lè)百氏等外，美加凈（1990年美國(guó)莊臣收購(gòu)，1994年上海家化購(gòu)回）、北冰洋（1994年北冰洋和百事可樂(lè)合資，2007年一輕控股收回北冰洋商標(biāo)）、丁家宜（2011年科蒂以4億美元收購(gòu)，2015年創(chuàng)始人購(gòu)回），太多的民族品牌被外資收購(gòu)后并未能延續(xù)輝煌，轉(zhuǎn)而再次出售。
糖果行業(yè)龍頭企業(yè)金絲猴較為典型，被美國(guó)好時(shí)公司于2014年高價(jià)收購(gòu)后，銷量連連下滑，經(jīng)銷商摩擦、員工訴訟等問(wèn)題始終困擾著美國(guó)好時(shí)公司。
并購(gòu)后強(qiáng)行的管理、文化植入在中國(guó)食品行業(yè)已經(jīng)證明是失敗的。
值得一提的是，在這波民族品牌回歸的過(guò)程中，受益于中國(guó)資本市場(chǎng)的開(kāi)放與發(fā)展，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金開(kāi)始承擔(dān)越來(lái)越重要的角色，產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金這一角色的出現(xiàn)可能會(huì)推動(dòng)并購(gòu)?fù)v深發(fā)展，視野更加開(kāi)闊、資源更加多元的并購(gòu)基金也許能幫助傷痕累累的中國(guó)民族品牌重塑輝煌。
以金絲猴為例，據(jù)報(bào)道，從美國(guó)好時(shí)手中買回金絲猴的是河南御翔食品公司，該公司由鄭州翔鷹創(chuàng)業(yè)投資基金100%持股，西藏蒼鷹創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司則是背后的操盤者，聯(lián)合管理層MBO的并購(gòu)模式風(fēng)行于90年代的華爾街，結(jié)合杠杠收購(gòu)，以垃圾債券、夾層融資為工具，以提升投資規(guī)模和收益率，但在國(guó)內(nèi)此模式并不多見(jiàn)。
從國(guó)外大型并購(gòu)基金運(yùn)作的理念來(lái)看，并購(gòu)基金相比一般產(chǎn)業(yè)運(yùn)作方而言，可能與雀巢的并購(gòu)理念更為契合，以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，尊重被收購(gòu)公司管理層，通過(guò)輸入資本、資源，幫助被收購(gòu)企業(yè)規(guī)范成長(zhǎng)，未來(lái)利用證券化工具幫助被收購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)量級(jí)上的變化。
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