劃重點(diǎn)
沃爾瑪創(chuàng)建于1962年，至今已經(jīng)56年的發(fā)展歷史，其在《財(cái)富》雜志評選的“世界500強(qiáng)排行榜”中，已經(jīng)連續(xù)5年排名第一。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建并非一蹴而就，在創(chuàng)建沃爾瑪之前長達(dá)17年（1945-1962年）的時間，沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓一直在一個小鎮(zhèn)經(jīng)營著一個名叫本·富蘭克林的特許加盟店。
每一個行業(yè)都有自己獲得競爭優(yōu)勢的最本質(zhì)元素，沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓認(rèn)為決定大型零售商超競爭優(yōu)勢的最本質(zhì)元素是“成本意識”，其想盡一切辦法將這個本質(zhì)元素做到極致。不管是技術(shù)升級、管理風(fēng)格，還是倉儲管理、供應(yīng)商“壓榨”、不做廣告，甚至被人詬病的一線員工工資低，沃爾瑪都是圍繞著“成本意識”這個核心元素去展開。
成本控制的核心并不只是為了省錢，而是要看投入的成本與費(fèi)用是否可以轉(zhuǎn)化為核心競爭力。沃爾瑪在圍繞構(gòu)建強(qiáng)大的成本核心競爭力，是不吝嗇大規(guī)模投資的。例如，沃爾頓在80年代就花巨資發(fā)射衛(wèi)星并不是一個省錢的行為，但是它由此構(gòu)建起來了沃爾瑪強(qiáng)大的獨(dú)特優(yōu)勢。
商業(yè)的成功往往是迎合社會潮流方向的結(jié)果，是企業(yè)家踩對商業(yè)節(jié)奏的回報(bào)。沃爾瑪之所以能取得巨大成功，很大程度也得益于其主打“天天低價”的零售連鎖模式迎合了其大發(fā)展過程中社會潮流方向。
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電商企業(yè)如日中天，新零售模式也風(fēng)起云涌，這些所謂的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)在媒體輿論上占據(jù)了太多的聲音。很多時候，聲音最響亮的，往往既不意味著實(shí)力最強(qiáng)，也不意味著最有前景。宗教是人類最低沉的聲音，卻長久以來影響著全球大部分人的精神與行為。
在電商、新零售喧鬧的信息覆蓋下，很多人誤以為商業(yè)世界早就沒有實(shí)體零售什么事了。而實(shí)際上，電商、新零售相對整個零售的大盤來說，僅僅占了一成多一點(diǎn)，不到兩成的銷售份額，實(shí)體零售仍然占據(jù)了絕對的主流。
在當(dāng)今全球零售企業(yè)的版圖中，沃爾瑪無疑是其中最重要的一個。2018年7月19日，《財(cái)富》雜志發(fā)布的最新的世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪仍然以絕對優(yōu)勢，笑傲群雄。2017年，沃爾瑪營業(yè)收入達(dá)5003.43億美元，比排在第二位的中國國家電網(wǎng)足足高出了43.4%。跟排在第18位的全球電商巨頭亞馬遜相比，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入是其2.81倍，利潤是其3.25倍。
這是沃爾瑪連續(xù)第5次排名《財(cái)富》世界500強(qiáng)的第一名。注意，這里“連續(xù)”一詞很重要，在商業(yè)變化如此快速的時代，能連續(xù)坐穩(wěn)5次世界第一的難度非比尋常。實(shí)際上，從2001年算起的18年中，沃爾瑪只在2001年、2006年、2007年三次排在第二，2009年、2012年兩次排在第三，其余年份全部排在第一位。
截止到2018年1月底，沃爾瑪全球共擁有11718家門店，其中海外6360家，占到總店數(shù)54%，但沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入僅有23.9%來自海外。這說明，海外市場的比重增長還大有可為。
沃爾瑪曾經(jīng)被歐美商界稱為“蝗蟲”，因?yàn)槲譅柆旈_設(shè)超市大賣場的地方，周圍10英里（這個距離是調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查出來美國人愿意開車去購物的合理距離）之內(nèi)的小商場、小超市統(tǒng)統(tǒng)都會倒閉，就和漫天蝗蟲飛過的草原一樣。
根據(jù)早前的統(tǒng)計(jì)，在全美165個城市中，沃爾瑪開店后整個地區(qū)商品物價會下降1.5%～3%，物價下降能達(dá)到7%～13%。每開一家沃爾瑪，該地區(qū)5年內(nèi)能增加50個就業(yè)崗位，但是平均會有4家其他店鋪消失。
從這些數(shù)據(jù)中，我們看到的是一個強(qiáng)大而穩(wěn)健的沃爾瑪，而非很多人心里的那種在電商、新零售面前不堪一擊的虛胖角色。在新零售、電商的“洪水猛獸”面前，沃爾瑪仍然是一位強(qiáng)大、值得尊敬的對手，值得很多零售企業(yè)致敬和學(xué)習(xí)。
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在電商升溫之前，總結(jié)零售巨頭沃爾瑪成功之道的文章和書都很多。很多人會對沃爾瑪?shù)?ldquo;日落原則”“超越顧客的期望”“三米微笑原則”等企業(yè)文化故事如數(shù)家珍。但電商興起之后，尤其是亞馬遜的橫空出世，很多人開始唱衰沃爾瑪。大量的文章開始批評沃爾瑪?shù)?ldquo;落伍”“錯失互聯(lián)網(wǎng)”“無法抵制電商和新零售的挑戰(zhàn)”等等，甚至有一些人開始為沃爾瑪?shù)哪┤罩贫〞r間表。
令很多人失望的是，沃爾瑪并沒有朝著這些批評和預(yù)測的方向走。盡管也遭遇了一些問題，但沃爾瑪仍然是絕大部分零售企業(yè)無法企及的一座高山。
在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)面前，沃爾瑪不僅沒有失去進(jìn)化的能力。相反，它的每次進(jìn)化都準(zhǔn)確地踩在了時代發(fā)展的趨勢上。很多人看著亞馬遜、阿里巴巴等公司的零售新科技，常常對沃爾瑪不削一顧。如果我們回顧沃爾瑪發(fā)展的歷史可以發(fā)現(xiàn)，它的進(jìn)化始終與同時代最先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)步聯(lián)系在一起，它的進(jìn)化史就是一部全球零售技術(shù)進(jìn)化史。
沃爾瑪，從創(chuàng)立到現(xiàn)在的56年里，從來不曾落后。
在山姆·沃爾頓創(chuàng)業(yè)的60年代，沃爾瑪就購買了第一臺計(jì)算機(jī)用于支持日常業(yè)務(wù)，還建立了存貨管理系統(tǒng)并最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨。
到了70年代，沃爾瑪于1973年建立了電子收款系統(tǒng)（POS），1974年全面實(shí)現(xiàn)SKU單品級庫存控制。在1979年，總部還建成了第一個數(shù)據(jù)處理和通信中心，實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和24小時連續(xù)通信。
80年代，沃爾瑪在1983年發(fā)射了企業(yè)衛(wèi)星，最早使用了商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動控制，1984年最早使用了品類管理軟件，1985年最早利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)。1988年，沃爾瑪開始使用無線掃描槍，并最早采用電子防盜系統(tǒng)EAS，將商品失竊率降低了50%。
在90年代，沃爾瑪在1990年就已成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。隨后的1991年，沃爾瑪又通過Retail系統(tǒng)與供應(yīng)商共享預(yù)測方法。早在互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步的1996年，沃爾瑪就啟動Wal-Mart.com電子商務(wù)網(wǎng)。
2000年以后，沃爾瑪更是在數(shù)據(jù)的采集和利用上面全面引入新的技術(shù)。為了更好擁抱電商，沃爾瑪一直在不斷擴(kuò)展其電商的平臺服務(wù)，先后收購了Jet.com、Flipkart、Moosejaw、ModCloth、Bonobos、ShoeBuy、Hayneedle等電商綜合平臺和垂直平臺。
目前，沃爾瑪是美國第三大電商，營收僅次于亞馬遜和eBay。沃爾瑪這幾年的關(guān)閉門店或裁員，實(shí)際上是為了線上業(yè)務(wù)而做的必要調(diào)整，而非很多人口中的“被電商擠垮”。
3
要探索企業(yè)成功的要訣，往往可以回頭看這家企業(yè)創(chuàng)立的最初。甚至可以說，很多企業(yè)最初發(fā)展埋下的基因，往往決定了這家企業(yè)以后的發(fā)展軌跡。很多偉大的企業(yè)都不是一蹴而就的，早期漫長的探索過程，往往是為真正理解這個行業(yè)的核心要素而做的必要準(zhǔn)備。如果你拿這個邏輯去看沃爾瑪，它便也是如此。
阿肯色州是美國南部的一個并不太起眼的小州，在這里走出過兩個非常有名的人，一個是美國第52屆、第53屆總統(tǒng)比爾·克林頓，另外一個便是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓。
沃爾頓創(chuàng)業(yè)的故事被說了很多次，但很少有人會注意到，沃爾瑪此后的發(fā)展從來都沒有離開過這些最初的故事。山姆·沃爾頓的管理風(fēng)格，最喜歡被人標(biāo)上的就是“節(jié)約”“吝嗇”等標(biāo)簽，這其實(shí)正是這家零售巨頭的企業(yè)基因。
以至于多年以后，山姆·沃爾頓成為了美國首富，大批記者擁向山姆的住地時，看到的仍然是穿著沃爾瑪出售的廉價服裝，戴著打折的棒球帽，開著破舊不堪小貨運(yùn)的“原生版”沃爾頓。山姆·沃爾頓大兒子羅布森在當(dāng)沃爾瑪董事長時，出差只住那種一晚不超過50美元的連鎖旅館，而且總要求與別人合住一間，堪稱沃爾瑪“公仆式領(lǐng)導(dǎo)者”的典型。羅布森退休后，仍然像父親一樣回到了出生地的小鎮(zhèn)上養(yǎng)老，和爸爸一樣開著一輛老式拖車，只去當(dāng)?shù)刈畋阋说睦戆l(fā)店理發(fā)。
要找到“節(jié)約”基因的源頭，還得回頭去看沃爾頓創(chuàng)業(yè)前生活的大社會背景和小家庭境況。
山姆·沃爾頓出生于1918年。盡管美國20年代的早期有過一段短暫的發(fā)展期，但是到了1929年至1933年，美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始爆發(fā)。
經(jīng)濟(jì)大蕭條沖擊著整個美國，也沖擊著生活在農(nóng)村的沃爾頓一家。那個時候，全家人每天想得最多的就是如何想法子多掙點(diǎn)錢，多節(jié)省錢。沃爾頓的父親做過不少的職業(yè)，是討價還價的好手。而媽媽當(dāng)時開了家小牛奶店，是個特別會過日子的女人。那時，沃爾頓每天早早就起來擠牛奶，幫助媽媽經(jīng)營這家牛奶店，這大約是沃爾頓從事零售行業(yè)的起點(diǎn)。
沃爾頓在密蘇里大學(xué)最后一年，曾作為管理實(shí)習(xí)生參加了依阿華得梅因的彭尼店的工作。這段短期經(jīng)歷，是他第二次從事零售業(yè)相關(guān)的工作。1945年，沃爾頓參加完二戰(zhàn)復(fù)員回家后，同樣選擇了加盟一個名叫本·富蘭克林特許經(jīng)營店。在這里，他賺到了他的第一桶金——5萬美元。此后，在長達(dá)17年的時間里，沃爾頓雖然事業(yè)發(fā)展的越來越好，但是仍然都在小鎮(zhèn)做著加盟店的工作。
至此，沃爾頓實(shí)際上完成了后來他能讓沃爾瑪長成巨人的三點(diǎn)基因：一是成本意識，二是小鎮(zhèn)意識（后來演變?yōu)?ldquo;農(nóng)村包圍城市”的策略），三是對零售的專一。而在這三者之中，最為核心的就是成本意識。盡管沃爾瑪自己把自己的成功總結(jié)為對“服務(wù)顧客、尊重個人、追求卓越、誠信行事”的四大核心價值觀及行為的堅(jiān)持，但是核心的還是最初形成的成本意識。
成本意識的養(yǎng)成，一是來自當(dāng)時的社會環(huán)境，二是作為小鎮(zhèn)商業(yè)的核心訴求。此后，幾乎所有的進(jìn)化變革都以成本為中心展開，甚至包括本文前面講到的所有變革的核心，都是為了獲得成本優(yōu)勢。
我們現(xiàn)在很多零售企業(yè)的高管和專家談零售升級時，都會談到新技術(shù)對零售三要素“人、貨、場”的重構(gòu)。但是他們都忽略了一點(diǎn)：重構(gòu)的核心是什么？或者說能把這三要素串起來的東西到底是什么？在我看來，其實(shí)就是成本，重構(gòu)的核心其實(shí)就是不斷降低成本。這里的成本既包括常規(guī)意義上的價格成本，也包括時間成本和空間成本。零售的方向，大致朝著價格節(jié)約和時空節(jié)約的方向在進(jìn)化迭代。因此，零售的核心意識就是成本意識，這一點(diǎn)在沃爾頓幾十年前就看得比較清楚了。
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