零售無新舊
該把百果園放入哪一個陣營進行考量和比較？是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興物種？
如果你在原木裝潢的會客廳見到身著中式短褂，手腕上纏著酒紅色血珀手串的余惠勇，能感受到那種浸潤傳統(tǒng)行業(yè)多年的企業(yè)家才能沉淀的靜氣。再看到300多名區(qū)域代表擠在一間大會議室里接受培訓，他們有節(jié)奏地鼓著掌，喊著口號，你又會忍不住感慨這里仍保留著零售行業(yè)原始的表達方式。
另一邊的事實是，百果園的線上（包括自建App和入駐美團、餓了么、京東到家等外賣平臺）月銷售額已經(jīng)達到2.5億元；今年百果園還上線了小程序“百果園+”，目前用戶數(shù)已突破1 000萬，月新增用戶峰值超300萬，日活峰值超50萬，日訂單峰值超5萬。
于是，我們?nèi)滩蛔∽穯栆痪洌毫闶塾行屡f嗎？
或許沒有，因為殊途同歸，重要的是終點而不是起點。在余惠勇看來，線上線下融合是零售的終極狀態(tài)�，F(xiàn)在，朝著這個終極狀態(tài)奔襲的不僅有起始于線下的傳統(tǒng)零售企業(yè)，還有興起于線上的互聯(lián)網(wǎng)電商。大家面臨的問題是一樣的，那就是線上線下該怎么融合，線上線下一體化該怎么實現(xiàn)。
若非要說有什么不同，無非是要補的課不一樣。線上起家的忙著在線下開店，線下起家的忙著搭建線上的世界。這個世界既包括物質(zhì)世界，也包括精神世界。物質(zhì)世界的信息架構(gòu)、渠道通路容易完成，精神世界的融合卻不容易。
百果園最主要的突破之一，是完成了團隊思維方式的轉(zhuǎn)變。舉一個很小的例子：剛開始做線上業(yè)務的時候，如果線上把客流品賣完了，線下的店員還多有抱怨；但現(xiàn)在每一次做促銷活動，百果園都是線上線下相協(xié)同，不僅會預估銷量保證線上線下的銷售，還會統(tǒng)一線上線下的包裝、配送、退換貨服務。這看似簡單，卻需要線上線下團隊目標一致的融合，只有人與事物融合了，才能提高效率。
面對的問題一致，前進的方向也一致。在余惠勇的認知里，不管是線上還是線下，不管用什么方法，零售行業(yè)的變革無非就是提高效率。“我們追求的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心或者本質(zhì)是利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，讓全產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的企業(yè)和環(huán)節(jié)進行高效協(xié)同從而達到超高的效率。”
至于具體的解法，那就是“法無定法”了，這也是零售無新舊的另一層含義。不管新辦法還是老辦法，能解決問題的都是好辦法。于是百果園有區(qū)域代表大會，有高管定期巡店，因為就目前來看，水果零售還是個勞動密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的傳達方式雖然笨拙但卻最有效。
同時，百果園也會采用最先進的觸達消費者的方法，比如社區(qū)拼團，百果園用6個月的時間打造了擁有近300萬用戶的精準社群，單月銷售額達數(shù)千萬元。
方法論都是事后總結(jié)的。對于企業(yè)來說，更真實的情況是它們確立了目標，在接近這個目標的過程中不斷試錯，去找到最有效的方法。
信任經(jīng)濟學
在經(jīng)營企業(yè)的時候，管理者常常盯著具象的成本，而忽略了人心的成本。
采訪百果園的過程中，記者聽到兩個有趣的案例：一個是百果園在2010年推出的“不好吃三無退貨”，即消費者覺得不好吃可無小票、無實物、無理由退換貨�？瓷先ミ@是一個挑戰(zhàn)人性的做法，但事實卻是在深圳日銷售額過萬元的門店里，這樣的退貨每周只有一兩例。
另一個是，2002年底，百果園開始發(fā)展加盟，積累了大概十幾家店。每天貨車把水果配送到這些門店，門店要進行驗收。因為驗收過程太長，一輛車本來能送5家店的貨，而且上午9點就能送完，結(jié)果一驗收，到下午4點都送不完。如果一輛車送一個店那物流成本又會飚升。于是，余惠勇大膽地做了一個決定：現(xiàn)場不驗收，照單接收，有問題總部認賬；只要提出來，總部就相信。這樣一來，配送效率大大提高，退貨卻沒有明顯增加。
人們?yōu)榱私⑿湃�，常常在交易中設計一些環(huán)節(jié)和制度，但這些環(huán)節(jié)和制度又會反過來增加新的溝通、管理和經(jīng)營的成本。要解決這個問題需要先衡量，取消這些環(huán)節(jié)和制度帶來的效益提升是否遠遠大于因此而產(chǎn)生的損耗，如果答案是肯定的，那就可以果斷地做出取舍。
余惠勇做出“不好吃三無退貨”和配送免驗收的嘗試后，發(fā)現(xiàn)并沒有產(chǎn)生所謂的信任危機，反而大大提升了效率、降低了成本。就拿“不好吃三無退貨”來說，它會在消費者心中形成心理暗示：百果園如果不是對自己的品質(zhì)有信心，不會做這種明顯會吃虧的事兒。后來，這項服務還被嫁接到移動端，推出線上瞬間退款，成為加強顧客記憶的新觸點。
于是，余惠勇得出了“信任可以降低成本”的經(jīng)營心得，并不斷去推行。
2014年，百果園在廣州的倉儲中心遭遇了一場意外的大火。這個倉儲中心輻射廣深兩地，光廣州就有300多家店。一把火燒了意味著整個華南地區(qū)的水果配送基本陷入癱瘓。余惠勇到現(xiàn)場查看了一圈，發(fā)現(xiàn)燒得很徹底，當時就跟身邊的高管商量要不要讓廣州和深圳的門店停業(yè)半個月。
出乎他意料的是，居然沒有一個人同意。有一位高管甚至說絕不讓門店停業(yè)1天。當時已經(jīng)是下午4點，公司的員工紛紛參與進來，找場地、連夜從臨近的配送中心調(diào)貨，最后在一個學校的操場上搭起了臨時的貨倉，保證了第二天的配送。
余惠勇至今仍然覺得，這是一個奇跡。他發(fā)現(xiàn)信任的持續(xù)輸出會形成某種看不見的力量，幫助企業(yè)度過危機。
很多時候，企業(yè)家和管理者只關(guān)注事物間的關(guān)系，只知道優(yōu)化流程、提高效率，這是遠遠不夠的，他們更應該關(guān)注人與人之間的關(guān)系。因為，人性才是影響效率的最大障礙。而要處理好人與人的關(guān)系，沒有捷徑可以走，只能用人心換人心，用信任建立信任。余惠勇在經(jīng)營和管理過程中釋放的善意，最終成為百果園發(fā)展的原動力。
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