2017年以來，實體零售企業(yè)經(jīng)歷了電商沖擊后，迎來了向好發(fā)展的態(tài)勢，不再與線上企業(yè)相互“傷害”，順勢走向了融合。在資本、技術(shù)、市場等各種因素的夾雜之下，實體零售下的便利店業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。近幾年復(fù)合增長率高達(dá)17%，去年增速為23%，超過購物中心、大賣場等業(yè)態(tài)。
《2018中國便利店發(fā)展報告》顯示，2017年便利店市場規(guī)模超過1900億元，開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長。同時，報告表明目前便利店區(qū)域格局明顯，全國布局尚未出現(xiàn)，還有很大一片藍(lán)海有待開發(fā)。
就以比較發(fā)達(dá)的日本便利店市場來看，1.27億人口共擁有6萬家便利店。依這個數(shù)字來算，13億人口的中國共能容納60萬家便利店。盤子是足夠大，截至今年7月，中國規(guī)模最大的便利店企業(yè)美宜佳，門店遍及14個省市，達(dá)14000多家。
在一片叫好的發(fā)展態(tài)勢下，2017年下半年，各路資本紛紛入局。比如，信眾利集團(tuán)、紅杉資本以2億元投資Today便利店；鮮生活、綠城物業(yè)與易果聯(lián)合100%收購好鄰居便利店；京東旗下資本對廣東錢大媽展開第二輪融資等。
在資本的助推下，無論是中國本土便利店，還是外資便利店，都在攻城略地，試圖率先搶占優(yōu)勢網(wǎng)點資源，成為全國性的便利店龍頭企業(yè)。且借著技術(shù)的賦能，這場無硝煙的戰(zhàn)爭愈演愈烈，漸漸由單純的外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式裂變發(fā)展，出現(xiàn)了諸如+生鮮、+咖啡、+烘焙的便利店新物種。
為了便于更好地讓零售同行們了解近兩年來我國便利店行業(yè)動向，《超市周刊》把國內(nèi)便利店業(yè)態(tài)劃分為8類模式并逐一進(jìn)行了梳理。
一、解決一日三餐的社區(qū)生鮮店
成立于2014年5月的廣東錢大媽，進(jìn)入大眾視野主要是因為它提出的“不賣隔夜肉”和全新的促銷策略即“晚上7點后商品打折出售，每隔半小時打低1折，直至免費(fèi)派送”。僅4年時間，門店數(shù)達(dá)1000多家，成為華南地區(qū)規(guī)模最大的社區(qū)生鮮店之一。
目前，已近百店目標(biāo)的生鮮傳奇，仍在繼續(xù)擴(kuò)張中。一邊快速布局網(wǎng)點，一邊不斷地對門店內(nèi)在架構(gòu)進(jìn)行升級。生鮮傳奇自我規(guī)劃是到2023年，門店數(shù)能突破1400家，達(dá)到超100億的銷售額。
廚鮮生是金好來旗下品牌，是集生鮮商品、廚房用品與便利店為一體的新型業(yè)態(tài)，瞅準(zhǔn)消費(fèi)者一日三餐的廚房需求，主要發(fā)力點放在自有品牌上。至今年年底，金好來自有品牌單品數(shù)將突破500支。
可以說，以上3家便利店企業(yè)是發(fā)展勢頭相當(dāng)好的社區(qū)便利店，那同樣定位于“生鮮超市+便利店”的錢大媽、生鮮傳奇、廚鮮生，在發(fā)展過程中門店管理、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈建設(shè)等方面又會有著哪些相同點？
其一、做好基本款商品，以低價讓利于消費(fèi)者
如何做好商品的差異化？在錢大媽、生鮮傳奇、廚鮮生看來就是將動銷快、引流強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)商品低價售賣，讓利給消費(fèi)者。“這是基于當(dāng)下商品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的情況下作出的正確決策”某不愿具名的資深零售人士表示。
錢大媽標(biāo)準(zhǔn)店面積在60平米左右，500多個SKU數(shù)，其中必備單品為120個左右，其他品類則由門店根據(jù)具體情況自行選擇。營業(yè)面積為200-300平米的廚鮮生，有2000個單品數(shù)，生鮮銷售占比一般為總銷量的3/4。確切來說，生鮮傳奇是一家生鮮折扣店。
同為200-300平米的門店，生鮮傳奇單品數(shù)在800-2000種之間，符合折扣店SKU數(shù)嚴(yán)格控制在1500種以內(nèi)的特點，其中菜、水果、肉三大基本品類占全品類的60%。還有就是借由門店的精簡裝修和大規(guī)模采購帶來的成本下降帶來商品售價的下降。
生鮮傳奇總經(jīng)理沈華烽曾表示，生鮮傳奇的零售價要比周邊大賣場以及菜市場便宜10%-20%。錢大媽基于之前做生鮮平臺累積下來的運(yùn)營經(jīng)驗，且由于加盟店不斷增多，采購量增大，具有了與供應(yīng)商議價的機(jī)會，采購成本大為減少。錢大媽為門店供貨加價已由開始的12-15%下降到6%-8%左右，門店將這一部分利益轉(zhuǎn)贈給消費(fèi)者，降低了商品價格。
其二、締造高頻消費(fèi)入口，加盟模式標(biāo)準(zhǔn)化
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)曾說過：“現(xiàn)在的商業(yè)就是離人近的打敗離人遠(yuǎn)的，高頻的打敗低頻的。真正決定業(yè)態(tài)的不是經(jīng)濟(jì)，而是人們的聚集形態(tài)和生活方式。”所以，生鮮傳奇一直在做的就是抓住小區(qū)入口，做好社區(qū)居民的一日三餐，提高消費(fèi)頻次。
廚鮮生提出“買菜做飯來廚鮮生”的口號，主打人們每天必備的生鮮商品，也是在做好高頻消費(fèi)這一方向。這也可以說是“有舍有得”，適當(dāng)摒棄動銷慢的商品，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，做到每個商品都是在為顧客考慮。提供到家服務(wù)的錢大媽更是如此。
要做大一個企業(yè)，通常有著這樣一條路線：先是重資產(chǎn)的自營，做好單個門店的前端、供應(yīng)鏈建設(shè)。待模式走通后，就依靠輕資產(chǎn)的加盟模式迅速布局網(wǎng)點，門店建設(shè)大面積鋪開。以上提到的生鮮傳奇、錢大媽和廚鮮生后期都是通過加盟模式來做大市場份額。
正所謂無規(guī)矩難成方圓。攤子鋪開了，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)是難以運(yùn)行下去的。雖要倡導(dǎo)差異化經(jīng)營，千店千面，滿足周邊特殊人群最大程度的需求。但背后的品牌形象、標(biāo)識、經(jīng)營思想以及經(jīng)營理念都要做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)對外表示，從戰(zhàn)略角度來看，全世界的折扣店之所以成功，第一個是簡單，第二個是規(guī)模。商品、價格都是術(shù)，真正的戰(zhàn)略在于簡單和規(guī)模，背后意味著高度的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。
“生鮮超市之所以受到消費(fèi)者、投資人及超市經(jīng)營者的歡迎是基于傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)在網(wǎng)購沖擊下，已逐漸被淘汰�，F(xiàn)在消費(fèi)者所需要的就是能夠快速獲得日常所需的商品，生鮮超市則滿足了他們的這一需求。同時，生鮮超市要想運(yùn)營下去，要做的就是減少供應(yīng)鏈和采購的成本，使投資收益達(dá)到良性循環(huán)，才會有發(fā)展后勁。”北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長賴陽告訴《超市周刊》記者。
二、穩(wěn)中求進(jìn)的日系便利店
7-11、羅森、全家作為日系便利店巨頭，都在90年代末20世紀(jì)初先后進(jìn)入中國市場。繼羅森和全家在上海開出首店后，三大巨頭都在不斷展店中，皆有上千家門店。
近些年外賣行業(yè)的快速發(fā)展以及阿里、京東等電商巨頭紛紛加入便利店“戰(zhàn)局”。蘇寧旗下蘇寧小店、京東旗下京東便利店以及阿里巴巴旗下的天貓維軍超市，它們不僅帶有強(qiáng)大的零售基因，也將無人超市、人臉識別等新興科技概念植入，這使得便利店市場競爭變得更加激烈。
那么，面對紛繁復(fù)雜的便利店市場，外資便利店又采取了哪些措施來實現(xiàn)不斷擴(kuò)店以及盈利上漲的呢？
其一、加速向內(nèi)地擴(kuò)展
2017年底，羅森在距離重慶市中心約100公里的涪陵區(qū)開店，這是羅森首次選擇在非城市中心開店。據(jù)日經(jīng)中文網(wǎng)報道，至去年11月底，7-11在中國大陸開設(shè)的門店都集中在中部地區(qū)，其中成都有77家門店，重慶46家。全家相關(guān)負(fù)責(zé)人也曾在采訪時透露，去年年底全家成都門店有74家，并計劃將成都門店數(shù)量增到85家。
可見，內(nèi)地已經(jīng)成為三大外資巨頭重點部署的區(qū)域。為何會由經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口密集的沿海大城市轉(zhuǎn)向欠發(fā)達(dá)的中西部區(qū)域？查閱相關(guān)資料后，《超市周刊》歸結(jié)為以下3點原因：
共2頁 [1] [2] 下一頁
巨頭鏖戰(zhàn)社區(qū)便利店：便利店+拼團(tuán)“血洗”社區(qū)
王洪濤：中國便利店路漫漫其修遠(yuǎn)兮
在中國玩不動的無人便利店，為何在美國風(fēng)生水起？
便利店試水自營外賣配送 高投入重模式如何突圍？
羅森中國張晟：無人便利店有未來 但現(xiàn)在還是早產(chǎn)兒
搜索更多: 便利店
