今天（9月26日），海底撈在港交所上市，開盤價(jià)18.8港元，開盤后上漲，市值突破千億。
海底撈創(chuàng)始人張勇及其夫人持有62.7%的股份，是唯一大股東，僅海底撈上市就帶來超600億港元身家。
24歲的海底撈是第一家、也是唯一一家營收超百億的中國餐飲企業(yè)。
根據(jù)沙利文報(bào)告，按2017年收入計(jì)算，海底撈在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一，“占中國及全球中餐的市場份額分別為0.3%及0.2%。”
它擺在投資者桌上的成績單很漂亮：2017年?duì)I收106.37億，利潤11.94億；截至上市前，擁有及營運(yùn)餐廳320家，其中整體翻臺(tái)率達(dá)到5次/天，均遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。
海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇似乎是個(gè)“甩手掌柜”，對(duì)于具體業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)他經(jīng)常一問三不知。
他連錢都不怎么管，充分放權(quán)給下屬，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是最后一道關(guān)卡。30萬元以下，分店店長就可做主；給顧客送果盤或零食，打折甚至免單，一線員工就有這個(gè)權(quán)限。
張勇不管錢，不管事，管的是人，關(guān)注組織和KPI是否能產(chǎn)出優(yōu)秀、符合標(biāo)準(zhǔn)的人。“創(chuàng)辦海底撈至今，我沒有做過具體營業(yè)額的規(guī)劃，沒有做過具體店數(shù)規(guī)劃。”
“人”正是海底撈的核心，也是他人學(xué)不了的地方。
復(fù)制的不是店，是人
2017年，海底撈為50299名員工花了31億，接近當(dāng)年總收入的三成，員工人均成本6.2萬元。
“在海底撈內(nèi)部，人員成本從來不應(yīng)該從成本的角度去考慮，而恰恰是我們最寶貴的價(jià)值。”9月11日，在海底撈全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì)上，海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇說，創(chuàng)立24年來，海底撈只做兩件事：一手抓員工、一手抓顧客。
海底撈的秘密就在于，兩件事合成一件事——讓員工給顧客提供更好的服務(wù)。
海底撈的“變態(tài)”服務(wù)已成為各行各業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。等位時(shí)免費(fèi)擦皮鞋、美甲，一人食時(shí)作伴玩偶，給外地顧客送特產(chǎn)等，用網(wǎng)友的話說：“海底撈的服務(wù)員是有毒的。”
服務(wù)的基因從海底撈誕生起就烙下了。
1994年，四川簡陽的一條街上，兩對(duì)夫妻、四張桌子、8000元現(xiàn)金，就開出了海底撈第一家店，名字源自四川麻將。
當(dāng)時(shí)，二十多歲的小火鍋店老板張勇發(fā)現(xiàn)，火鍋店味道大同小異，但優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能讓自家店脫穎而出。于是，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋、送醬料……只要顧客有需求，海底撈就做。這一招讓其他火鍋店毫無招架之力，紛紛關(guān)張走人。
海底撈走出四川簡陽時(shí)，把“服務(wù)第一”的口號(hào)喊得響亮，令中國消費(fèi)者耳目一新，從而迅速打開市場。
產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不難，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化很難，主打極致服務(wù)的海底撈標(biāo)準(zhǔn)化更難。
白手起家的張勇，信奉“用雙手創(chuàng)造命運(yùn)”。他深知，當(dāng)海底撈開始擴(kuò)張，復(fù)制的不是店，而是人，勤奮、努力、能為顧客提供極致服務(wù)的人。為此，海底撈花了20多年，論證如何將人力資源體系打造成公司核心競爭力。
現(xiàn)任海底撈COO的楊利娟，就是張勇一手帶出來的，18歲不到進(jìn)海底撈當(dāng)服務(wù)員，1年后當(dāng)上店經(jīng)理。當(dāng)海底撈西安店出現(xiàn)經(jīng)營困難，21歲的楊利娟臨危受命，按照張勇的指示，“重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切”，短短兩個(gè)月將西安店扭虧為盈。
今天的楊利娟，仍是張勇戰(zhàn)略的堅(jiān)決執(zhí)行者和維護(hù)者。
海底撈2017年的擴(kuò)張步伐明顯加快，當(dāng)年新開設(shè)店鋪98家，而此前兩年加起來才68家。但它并不打算放緩腳步。海底撈稱2018年計(jì)劃開設(shè)180至220家新餐廳（截至提交招股書時(shí)已開出47家），并表示有著超過200人的“后備店經(jīng)理庫”。
“管理”人性
在海底撈內(nèi)部，楊利娟的經(jīng)歷是很多管理層人員的縮影。如今海底撈的大部分高管都是從基層摸爬滾打一路上來，而海底撈試圖通過流程化、制度化、績效考核來固定這些東西。
張勇管的不是人，是人性。
餐飲行業(yè)中，海底撈的員工薪酬中上、福利一流、晉升路徑清晰。海底撈員工宿舍都位于門店附近的住宅小區(qū)，配備空調(diào)、專人保潔，還有電腦供上網(wǎng)。
海底撈推行計(jì)件工資，鼓勵(lì)員工多勞多得，昆明大理等城市起薪2700保底工資，北上廣深四個(gè)一線城市底薪4000元，干得好的員工每個(gè)月拿到8000元不是問題。
另一方面，海底撈通過師徒制綁定店長的權(quán)益，帶徒弟開新店，新店越多、效益越好，店長的收入越高。海底撈也給他們充分放權(quán)，店長擁有管理權(quán)、收益權(quán)、人事權(quán)，以及很大的財(cái)務(wù)權(quán)。店長帶徒弟，就像團(tuán)長帶兵，大大提升了經(jīng)營靈活性。
黃鐵鷹在《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書中，將其企業(yè)文化總結(jié)為家文化，即讓員工像為家奮斗那樣工作。張勇卻直言，所謂“家文化”，不過是媒體、員工自己“想象”的。
相比溫情脈脈的“海氏大家庭”，在激烈競爭中存活的海底撈更偏向狼性文化。
每季度，海底撈總部會(huì)對(duì)門店進(jìn)行考核，指標(biāo)就兩個(gè)：顧客滿意度和員工努力程度�？己私Y(jié)果分成A、B、C級(jí)，分別代表優(yōu)秀、良好、不合格，C級(jí)店長將面臨淘汰。
踩過很多KPI的坑才成為現(xiàn)在的海底撈。一開始細(xì)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，要求服務(wù)員在水位低于一定量時(shí)加水，為顧客提供眼鏡布、手機(jī)套等，否則扣分。結(jié)果以指標(biāo)形式固化后反而讓顧客被“強(qiáng)制性”服務(wù)，體驗(yàn)很差。后來采用“翻臺(tái)率”來衡量，導(dǎo)致店員盲目追求快忽略了質(zhì)量，探索了無數(shù)次，才形成了如今這種軟性指標(biāo)的模式。
末位淘汰制能激發(fā)店長的戰(zhàn)斗力，但也會(huì)引發(fā)內(nèi)部競對(duì)�！吨袊髽I(yè)家》援引一接近海底撈人士的觀察稱，啟用排名后，店長之間的關(guān)系從類似兄弟姐妹轉(zhuǎn)為人人自危。
對(duì)于不利于公司發(fā)展的人、事、張勇處理起來都很果斷，甚至不近人情。因?yàn)橛X得聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏的管理能力不適應(yīng)海底撈的發(fā)展，張勇曾直接勸他“下崗”。
“慈不掌兵。”張勇說，在處理老員工的失職上，他天然缺乏念舊的情感，更沒有所謂道德上的壓力。
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