他帶領(lǐng)著一個20多人的小團隊，這里的人已經(jīng)快速更迭了50%。他希望永遠保持這個規(guī)模，用靈活彈性的扁平組織來應對外界迅速的變化。
在Danskin身上的小心謹慎，是李寧花了15年才買到的運營多品牌的經(jīng)驗教訓。
2003年，李寧拿到KAPPA在大陸和澳門的獨家代理權(quán)，2005年與艾高（AIGLE）成立合資公司，次年以3.05億元收購紅雙喜57.5%的股份，并以近4億元的拿下樂途（Lotto）未來20年中國業(yè)務特許經(jīng)營權(quán)。
在這些子品牌中，只有2006年開始就由中國動向獨立經(jīng)營的KAPPA經(jīng)歷過輝煌。得益于時尚運動的差異化，更受益于中國運動用品行業(yè)剛剛起步的東風，KAPPA得以用跑馬圈地的原始方式，用五彩斑斕的T恤橫掃中國的大街小巷，營收一度達到40億元左右。
艾高和樂途就在這樣的風潮下模仿起了KAPPA的擴張方式。
2009年，李寧正式開展樂途品牌運營。2004年就加入李寧的伍賢勇成為樂途負責人。第一年，樂途就在全國53座城市開出171家店，其中直營58家，獲得7600多萬的收入。
“業(yè)務雖然仍處于負盈利狀態(tài)，但虧損已控制在預算范圍內(nèi)……計劃Lotto(樂途)品牌在未來兩至三年內(nèi)取得良好的發(fā)展，”李寧在當年財報中表示。
在市場競爭尚不激烈時，跑馬圈地確實能在前期取得奇效，畢竟消費者的唯一購物渠道就是實體店，而他們的可選擇范圍也算不上太多。
但在市場愈加飽和時，這種單一的擴張就是硬幣的另一面。品牌尚未找準定位，商品還沒來得及優(yōu)化，渠道的拓展只能帶來無效客流，而不能轉(zhuǎn)化為購買力。如果此時調(diào)整，過多的門店則更是沉重的包袱。
2010年，運營第二年的樂途開始重新定位品牌，并全面落實娛樂營銷、加大渠道拓展。到了年中，樂途開始調(diào)整，強調(diào)零售盈利能力，但全年收入仍然只有9000多萬元，品牌認知度也只獲得18.7%的增長，這都遜于李寧的預期。
2011年，近1.2億元的營收成為樂途的“巔峰”，這和李寧的期待相距甚遠。
李寧開始在2012年尋求調(diào)整，與Lotto Sport訂立補充協(xié)議，將樂途特許權(quán)的終止日期從2028年年底提前至2018年12月31日，也就是說，20年的特許經(jīng)營時間在經(jīng)營5年后就被砍半。
至此，李寧也沒有再公布樂途的收入，樂途的收入從2013年開始被計入“其他品牌”，店鋪關(guān)閉，生意轉(zhuǎn)向線上渠道，生產(chǎn)、研發(fā)和銷售等環(huán)節(jié)放權(quán)予李寧上海電子商務。
而包括樂途、艾高、凱勝在內(nèi)其他品牌占李寧集團總營收的比例還在不斷下滑，從2012年的3.1%到次年的2.2%，再到2014年的1.7%，直到去年首次低于1%，僅剩下0.6%。
誠然，2012年爆發(fā)的行業(yè)庫存危機讓幾乎所有品牌都遭遇下跌。但幾乎和樂途同一時間段進入中國市場的Fila卻在之后獲得了成功。
2009年，安踏收購了Fila的中國商標權(quán)及業(yè)務。一開始，F(xiàn)ila也經(jīng)歷了搖擺不定的定位，一度模仿KAPPA，挨著KAPPA開店，但在KAPPA衰落之后，F(xiàn)ila又把Lacoste作為新的對標，并以舒適為剛需，突破了地域和季節(jié)的限制。而意大利風格的簡潔設(shè)計讓Fila易于搭配，消費者喜歡買成套的產(chǎn)品，這意味著高客單價和店效。
在經(jīng)歷了前五年的虧損之后，F(xiàn)ila從2013年開始大踏步向前，門店不斷擴張，并將產(chǎn)品線拓展到兒童、潮流、專業(yè)運動。到今年上半年，F(xiàn)ila已經(jīng)擁有1284家直營店，營收更是在去年突破50億元。這證明了多品牌運營的市場空間和可行性，也讓其他國產(chǎn)品牌看到了希望。
時隔八年，李寧再度選擇了Danskin作為這項生意的新試驗。
和2008年一樣，2016年的李寧同樣處在上升期。但不同的是，這是經(jīng)歷過最低潮之后的攀爬，李寧更懂得合理有效地分配資金和資源。李寧本人也重返公司日常管理，李寧更加具有凝聚力。
而運動行業(yè)也在這八年間發(fā)生巨變——安踏在2011年超越李寧成為國產(chǎn)第一大運動品牌，F(xiàn)ila的成功讓多品牌收購成為中國運動品牌的風潮，新零售橫空出世，和消費者的溝通方式發(fā)生了前所未有的改變，細分運動市場也逐漸興起，運動休閑風盛行。
體育行業(yè)也終于從追求“先大后強”演變?yōu)?ldquo;先強后大”，擺脫了對跑馬圈地的迷思，精減渠道，進而更加注重零售效率。
在這個大背景下，李寧低調(diào)運營著Danskin。
“合理謹慎的運用資源投入有商機的運動品類市場，包括投資Danskin品牌……品牌渠道拓展現(xiàn)階段仍以測試為主……未來，品牌將以數(shù)字化渠道推廣為主，傳遞品牌價值觀，通過日常聯(lián)系加強與消費者溝通的紐帶，”李寧在2018年年報中表示，這和過去形成鮮明對比。
如果Danskin能夠成功，對李寧集團而言也將大有裨益，李寧目前的一大挑戰(zhàn)正是零售運營改革，提升零售效率。
閆志剛心目中的節(jié)奏是這樣的，當單店月均店效達到35萬元，即一年店效400多萬時，再擴張到3、400家店，以此達到15億元左右的規(guī)模。
“Danskin的十年規(guī)劃會經(jīng)歷四個階段，現(xiàn)在是1.0，明年年中是2.0，未來可以做男子、鞋和童裝，然后快速發(fā)展，4.0就是做多個Danskin的子品牌，”閆志剛表示。
李寧本人用一種寬容的心態(tài)來看待這項新業(yè)務，“女子算是李寧最薄弱的市場，目前我們還是處在摸索階段，怎么找到品牌定位產(chǎn)品定位，今年到年底會繼續(xù)嘗試，”李寧本人說。
入華兩年，Danskin仍在尋找爆發(fā)的拐點，期待拐點一旦到來，Danskin就能翩然起舞。
“別著急，”這也是李寧本人對Danskin說的最多的一句話。
來源: 懶熊體育-吳晨飄
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