鼎盛：90年代啟蒙內(nèi)地時尚業(yè)
邢李原事業(yè)成功的第二個轉(zhuǎn)折點是資本化+國際化運(yùn)作的大手筆運(yùn)作。
1993年，思捷控股在香港上市，之后十年內(nèi)，他展開四次收購行動。1995年和1996年他先后買下澳洲Esprit、歐洲Esprit，后來再購入REDEARTH化妝品，2002年他完成“統(tǒng)一大業(yè)”，全部買下美國Esprit母公司股權(quán)。
一連串的收購行動，讓思捷變成全球性企業(yè)，邢李原的夢想是讓Esprit在美國紐約證交所上市。他曾指出：“只擁有歐洲業(yè)務(wù)就只能在歐洲上市，市盈率大不了十五六倍，只有把思捷變成全球性企業(yè)，在紐約上市，才有可能拿到三十倍市盈率。”
在企業(yè)的國際化布局中，邢李原啟用職業(yè)經(jīng)理人模式，他找到捷克裔的德國人克羅納（Heinz Krogner），克羅納擔(dān)任Esprit歐洲總裁后，歐洲業(yè)務(wù)增長了四倍。邢李原組建了一支國際化管理團(tuán)隊，除了克羅納以外，負(fù)責(zé)財務(wù)的是華裔加拿大人、全球零售業(yè)務(wù)由美國人負(fù)責(zé)、形象總監(jiān)是新加坡人、批發(fā)業(yè)務(wù)由德國人擔(dān)當(dāng)。
邢李原對手下強(qiáng)將慷慨大方，克羅納在2002年，加上認(rèn)股權(quán)證的年收入將近港幣1.6億元。62歲的克羅納因而成為香港新一代的“打工皇帝”。
在專業(yè)團(tuán)隊運(yùn)營下，Esprit開始超越單純的服裝層面，逐漸成為了一個人文氣息濃郁的品牌。尤其是港資先天優(yōu)勢，Esprit比同類品牌更早進(jìn)入內(nèi)地市場，那年是1992年。要知道，6年后優(yōu)衣庫才到來，而Gap更遲至2010年方才進(jìn)入。
對很多中國消費者來說，Esprit是時尚啟蒙品牌，在服裝品牌還匱乏的上世紀(jì)90年代，Esprit讓不少中國顧客領(lǐng)略了什么叫做真正的“時裝”。Esprit給中國時尚圈帶來無數(shù)個第一次，被稱為西式服裝時尚在中國的啟蒙和傳播者：它第一個在國內(nèi)使用靠墻高架貨架結(jié)構(gòu)；第一個培養(yǎng)區(qū)域陳列師；第一個有貨品大系列；也是第一個給顧客電話預(yù)約購買的品牌……
鼎盛時期，無論是流量小生，還是大牌巨星也都對Esprit迷戀到不行，范冰冰、任賢齊可都是帶著保鏢去掃貨；2005年夏雨和李冰冰合拍的電影《獨自等待》，就給了Esprit一個大特寫，Esprit也是商場必備品牌。
因此，Esprit牢牢占據(jù)了70后和80后青春記憶中關(guān)于時尚的位置，也是國內(nèi)第一批具有“中產(chǎn)”意義的時尚名字。美國《福布斯》雜志評價邢李原“他的Esprit成衣王國正快速擴(kuò)張，像GAP一樣遍布全球！”
隕落：盛極而衰 風(fēng)光不再
但可惜，盛世光景下隱藏著難以察覺的隱患。
2007年，思捷環(huán)球股價達(dá)到頂峰133港元后，開始一路下泄。2008年受金融危機(jī)重創(chuàng)的同時，高層更迭頻繁。
邢李原也和Esprit揮手說了再見，從2002年至2011年2月，邢李原陸續(xù)將持有的思捷環(huán)球股份由42%減至1.79%，個人累計套現(xiàn)約212億港元。2006年，邢李原辭掉了在思捷環(huán)球集團(tuán)的所有職務(wù)。
彼時，中國市場也已經(jīng)群雄逐鹿，眾多快時尚品牌進(jìn)入中國，它們更能滿足中產(chǎn)階級的消費需求，Zara、優(yōu)衣庫等品牌又迅速占領(lǐng)了大眾市場。Esprit逐漸找不到自己的位置了。
尤其是全球化還是本地化成為Esprit至今未能很好解決的問題。
2002年，由于歐洲的業(yè)績出色，Esprit亞太區(qū)和北美區(qū)都?xì)w并到歐洲的行政級別之下。然而，當(dāng)?shù)聡鵀橹匦牡臍W洲區(qū)域掌控戰(zhàn)略之后，歐洲人對于其他市場的漠視便顯露出來。有老Esprit員工回憶，早期開每一家店都會請來全球有名的設(shè)計師做店鋪設(shè)計，設(shè)計費甚至相當(dāng)于香港店面一年租金。但在Esprit上市后，這種事情再未出現(xiàn)。
思捷在繼任者高漢思Griffith時代，對品牌也做了調(diào)整。高漢思認(rèn)為所有設(shè)計師都有周期性，因此設(shè)計的服裝也會隨著設(shè)計師的發(fā)揮起伏而有所波動。于是，他把所有品牌分為三個部門，這樣可以避免設(shè)計師的發(fā)揮波動，但由于長時間設(shè)計師都在同一個公司，受類似的文化熏陶，因此Esprit和Esprit Collection及edc三個品牌之間，無法有很好的定位區(qū)分。
與此同時，金融環(huán)境也影響這家企業(yè)。1999年，歐元區(qū)形成之后，歐元不斷升值。“思捷環(huán)球每年20%的增長率中，大概有10%是自己做出來的，剩下的10%是貨幣帶來的。”思捷環(huán)球的前員工回憶。2006年，人民幣一次性升值2%，這對于思捷環(huán)球“made in China, sold in Europe”（中國制造，歐洲銷售）的模式帶來極大的毛利挑戰(zhàn)。
這是個競爭殘酷的年代，尤其對服裝企業(yè)而言。高通脹，成本飆升，成熟市場萎靡，新興市場審美品位無定性，消費者喜好千變?nèi)f化。Esprit迷失了。在2009年，按市值計算，思捷環(huán)球已落后于瑞典Hennes and Mauritz（H&M）、西班牙Inditex（Zara）、日本迅銷Fast Retailing（優(yōu)衣庫）、美國TJX Cos及 GAP五大集團(tuán)。
自救開始——從2009年結(jié)束連續(xù)15年的雙位數(shù)增幅、銷售額開始滑坡之后，Esprit開始了打折促銷和關(guān)店之路。
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