“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，對于將要進入而立之年的蘇寧來講，這句話最合適不過。從1990年至今，從蘇寧電器到蘇寧云商再到蘇寧易購，張近東兩度更名蘇寧選擇在其業(yè)績最好的年份主動轉(zhuǎn)型，從內(nèi)部進行變革以應對商業(yè)競爭中當前潛在的競爭對手。
一直思索向何處去的蘇寧始終以零售主線構(gòu)建商業(yè)版圖。張近東率領(lǐng)蘇寧從電器連鎖起家，逐漸構(gòu)成金融、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資、物流與科技八大產(chǎn)業(yè)，將商業(yè)版圖從南京擴展至全國并走向海外。近30年的發(fā)展歷程，蘇寧始終處于內(nèi)外求索的狀態(tài)，不斷創(chuàng)新。
28年，掌舵人張近東帶領(lǐng)蘇寧從電器專營轉(zhuǎn)向電器連鎖，再到進軍互聯(lián)網(wǎng)，如今正探索智慧零售。迫于外力與求生內(nèi)力，蘇寧一直在上下求索的征途中不斷前行。
交鋒連鎖零售
1999年，張近東帶領(lǐng)蘇寧進行第一次變革，從“批發(fā)重心”轉(zhuǎn)為“零售重心”，試水零售經(jīng)營，此舉意味著蘇寧主動放棄占整個業(yè)務80％的批發(fā)業(yè)務。轉(zhuǎn)型必然伴隨著陣痛，但并未阻止蘇寧邁步走向全國，不再偏安南京甚至是整個江蘇市場。
此后七年刀光劍影的商業(yè)競爭中，蘇寧與老對手國美頻頻過招。張近東采用自主內(nèi)生全國連鎖的方式擴展版圖，黃光裕則對外收購兼并迅速爭搶市場。國美相繼收購永樂電器、大中電器等近40家企業(yè)，頂峰時數(shù)量規(guī)模為當時蘇寧的一倍有余。面對國美的進攻，張近東沒有亂了陣腳，蘇寧以全國連鎖的方式布局線下門店，從內(nèi)部推動信息化、標準化。2008年，蘇寧的店鋪數(shù)和銷售額雙雙超過國美。 蘇寧在與國美這場考驗耐力的馬拉松賽中，最終贏在了“穩(wěn)”字上。
在蘇寧與國美互相掰手腕的年代，兩者劃分出明確的陣營，互相博弈但也相安無事。國美由北京始發(fā)，蘇寧由南京上路，最終的目的都是試圖通過占領(lǐng)一二級市場逐步滲透到三四級市場直至控制全國市場。2010年厚積薄發(fā)的蘇寧逐漸坐穩(wěn)中國家電零售業(yè)頭把交椅。蘇寧在穩(wěn)健中尋求著自身的生存之道，最終在那個時代成為了連鎖零售的巨頭。
前十年的摸索中，蘇寧手握電器資源的同時向更多的商品品類進行延展。2009年，張近東進行“營銷變革”，蘇寧歷經(jīng)了不同時期和階段。如今的蘇寧不再是當年主營電器業(yè)務的連鎖企業(yè)，已經(jīng)將品類拓展至百貨、母嬰、物流、金融等多元化業(yè)務。
互聯(lián)網(wǎng)商海沉浮
商業(yè)爭奪戰(zhàn)中向來沒有片刻的安寧。2009年，蘇寧在家電連鎖領(lǐng)域中穩(wěn)坐第一把交椅，線下連鎖店面超1000家，但電子商務的大潮正撲面襲來讓蘇寧迎接新的挑戰(zhàn)。京東大家電的銷售額快速增長，直襲蘇寧的大本營，8848、當當網(wǎng)、易趣、卓越網(wǎng)以及阿里巴巴相繼崛起，面對新的形勢，張近東開始了新一輪戰(zhàn)略思考。
中國互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的年代，張近東選擇擁抱互聯(lián)網(wǎng)。2009年，蘇寧易購試運行，拉開蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的帷幕。在2011-2020年新十年的戰(zhàn)略規(guī)劃中，蘇寧實現(xiàn)線下實體連鎖店與線上易購平臺“兩翼齊飛”。對比淘寶和京東，張近東入局互聯(lián)網(wǎng)并沒有占得時間的先機，但張近東選擇在模式上進行創(chuàng)新。他沒有放棄線下，選擇O2O融合發(fā)展之路。
當時“互聯(lián)網(wǎng)”和“實體”幾乎是兩個對立的概念，“顛覆”和“取代”成為高頻詞。面對競爭膠著的局面，張近東將互聯(lián)網(wǎng)視為調(diào)動零售發(fā)展的工具。張近東稱：“互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，與實體并不沖突，關(guān)鍵是怎么去運用和駕馭。當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業(yè)、每個企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。”
為了讓互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型進行得更加徹底，2015年5月，張近東大筆一揮將蘇寧電器更名為蘇寧云商，啟用了全新的VI系統(tǒng)和新LOGO。更名3個月后，張近東與馬云的雙手突然握在一起，兩個星球發(fā)生巨大的碰撞。“互聯(lián)網(wǎng)”和“實體”在雙方驅(qū)動下融合，以更為開放的姿態(tài)聯(lián)手。張近東認為，開放是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神之一，未來智慧零售的發(fā)展，不是僅僅依靠一個企業(yè)就能夠完成，企業(yè)需要融合一切可融合的力量，企業(yè)規(guī)模越大價值和效益就會越高。
隨著零售進入新的創(chuàng)新階段，電商企業(yè)與實體零售企業(yè)的融合進入深水區(qū)。2017年，線上的獲客成本高企，傳統(tǒng)電商紛紛開始布局線下，線下成為新的風口。帶有實體基因的蘇寧正迅速放大自身的優(yōu)勢。2017年12月，蘇寧發(fā)布智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略，提出“2018年新開5000店、三年兩萬店”的目標。2018年，蘇寧以“造極”開端，意圖在目前的大生態(tài)系統(tǒng)對壘中取得先機。
掌舵人披荊斬棘
一個成熟大企業(yè)的轉(zhuǎn)型，選擇何種轉(zhuǎn)型道路，以及轉(zhuǎn)型能否突破重重阻礙持續(xù)下去，與背后掌舵人的魄力息息相關(guān)。
1999年轉(zhuǎn)型，張近東面臨高層管理人員的質(zhì)疑。轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)之間，張近東第一次在會議上拍著桌子放狠話：“誰再說要搞批發(fā)，就開掉誰。”得益于此次轉(zhuǎn)型，蘇寧從一家偏安江蘇市場的區(qū)域連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型為全國連鎖企業(yè)，開始聲名遠揚。
2009年，張近東并沒有滿足于在連鎖賣場領(lǐng)域的無限風光，而是謀劃著在已經(jīng)試水的電商行業(yè)再進一步。2012年，張近東沿著“沃爾瑪+亞馬遜”的路線向自己發(fā)起了挑戰(zhàn)。此舉意味著，張近東要將一個已經(jīng)擁有18萬員工的蘇寧，調(diào)轉(zhuǎn)航向。接下來的兩年，這艘巨型航母不斷前行，一路上有陽光也有風雨。
2014年算得上蘇寧的壓力年。這一年，京東與阿里先后上市，前者在納斯達克敲鐘募資17.8億美元，并與騰訊實現(xiàn)了聯(lián)盟；后者掛牌紐約證券交易所募資250億美元，兩者從外部給蘇寧施加了壓力。
面對這一局面，張近東接連在公司內(nèi)部甩狠話，“轉(zhuǎn)型不成功，我就不退休”，“不轉(zhuǎn)變思想者，走人！”蘇寧在此次互聯(lián)網(wǎng)變革中一共投入了400多億元建設物流和IT信息化系統(tǒng)，張近東自己拿出了50億元。在張近東決絕的變革之下，蘇寧的智慧零售效果加速落地。財報數(shù)據(jù)顯現(xiàn)著蘇寧變革求新的結(jié)果。根據(jù)蘇寧2018年一季度報告，蘇寧易購商品銷售規(guī)模693.3億元，同比增長46.33%；實現(xiàn)營業(yè)收入496.2億元，同比增長32.76%；歸屬于上市公司股東的凈利潤1.11億元，較上年同期增長42.15%。蘇寧方面表示，6個季度連續(xù)盈利，意味著進入全渠道規(guī)模增長階段的蘇寧已經(jīng)邁入新一輪成長周期。
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