對于餐飲企業(yè)來說，當?shù)谝患议T店經(jīng)營成功后，自然想到的就是復制之前的模式，進一步擴充門店數(shù)量和企業(yè)規(guī)模。但是門店數(shù)量越來越多以后，管理難度會隨之大大增加。
之前只有一兩家門店時，老板可以事必親躬，確保門店不出問題。但是，隨著門店數(shù)量增多，尤其是異地開店，老板肯定沒有那么多的精力，像以前那樣監(jiān)督每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)。
原先的老板直接管理模式，越來越不適應新的情況，這就要求必須要依靠制度來進行間接管理。如果不能及時調(diào)整，很可能導致經(jīng)營狀況惡化、業(yè)績下滑。
很多餐飲企業(yè)在經(jīng)營過程中也會逐漸累積一系列問題：
有的企業(yè)員工積極性不高，只有老板在拼盡全力。老板天天加班，而員工卻干活和差的比，掙錢和多的比。一些員工甚至為了提高自己的少量收入，不惜浪費公司大量成本。有的企業(yè)人員臃腫，機構(gòu)膨脹，工作效率很低，同時，企業(yè)人才流失嚴重，有能力的管理人員紛紛跳槽，混日子的人卻一大堆。
有的企業(yè)一開始的幾家店還可以賺錢，但越往后開新店越容易虧，開到外地的門店虧得更厲害。
很多餐飲企業(yè)缺乏有效的激勵制度。老板對員工待遇很苛刻，甚至把給員工上保險就當對員工的恩惠。既希望員工為自己拼命干活，又吝嗇于員工的待遇。
當企業(yè)出了問題時，老板不能認為所有問題都來自市場，來自大的經(jīng)濟環(huán)境，或者是抱怨政府政策。餐飲老板應該意識到，員工才是企業(yè)最核心的競爭力。
當企業(yè)出現(xiàn)上述問題時，餐飲老板們就要反思，是不是該對企業(yè)進行股份改革了?
進行科學的股改，是餐飲企業(yè)在擴張過程中必須要經(jīng)歷的過程�？茖W的股改可以解決企業(yè)在發(fā)展壯大過程中的很多問題，使得企業(yè)在提升利潤的同時，兼顧員工利益。而錯誤的激勵制度不僅難以見到效果，有時候還會帶來更多的問題。
如何進行餐飲企業(yè)股改？首先要明確股改重點激勵的對象
當企業(yè)規(guī)模擴大時，老板越來越不可能對每家門店進行直接管理，而是越來越依靠店長進行管理。
連鎖企業(yè)的發(fā)展最重要的就是一線的店長。只有一線店長的積極性調(diào)動起來了，其他的事情才能更好地解決。
股改要重點激勵一線店長的積極性，讓店長像老板一樣為餐廳的發(fā)展，盡職盡責，從而提高每個門店的效益。只有真正的利益相關(guān)，店長才會最大限度的開源節(jié)流，想方設法提高門店收益。
老板對于門店管理直接介入的時間越來越少時，就一定要讓店長這個模擬老板的收益與門店經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這樣，店長才會盡最大努力去控制成本，減少浪費，裁撤臃員，提高營收。
前廳經(jīng)理負責管理服務員，廚師長管理廚師。股改之后，只要店長的收益足夠多，店長就會主動承擔更多工作，甚至可能把前廳經(jīng)理拿掉，只留一個領班，幫他分擔一些工作，就可以維持餐廳的正常運行。
股權(quán)改革的核算周期可以適當延長。更長的利益機制，店長才會想得更加長遠。這可以讓店長更好地扮演模擬老板的角色，在筷玩思維(ID：kwthink)看來，老板看重的是餐廳的長遠利益，而員工只想眼前的利益。
不應該過分擔心店長的能力。對于餐飲行業(yè)來說，更重要的是態(tài)度和用心程度。
能力本身有一個逐步提高的過程。如果一個店長足夠負責，但是能力暫時不足，只要給予充分的時間，能力也會逐漸提高。比如，如果店長有心能堅持做到筷玩思維每周發(fā)布的文章都能仔細研讀和領會，那么，快速的成長和提升是必然的結(jié)果。
股改可以提高店長的積極性和責任心，店長出于自身利益的考慮，自然會盡可能提高自身能力，提高門店盈利能力。
股改最好能涉及盡可能多的員工，但是仍要根據(jù)員工工作的重要程度確定分紅比例。比如店長和廚師長在門店經(jīng)營中的作用十分重要，就要有較高的比例。
而且店長這類關(guān)鍵管理人員的收入要和一般員工拉開差距。這樣才能讓店長和廚師真正像對待自己的店一樣來對待公司的門店，否則股改對核心管理人員的激勵效果就會大打折扣。
餐飲業(yè)很大程度上要靠延長勞動時間，加大員工的工作強度來掙錢。股改之后，員工的積極性大幅提高：之前是逼著員工加班，現(xiàn)在變成員工自己主動加班;從別人要求，變成自己努力。
確定了股改對象后，下一步要確定股改的具體方案
這個地方添加也是寫幾句無關(guān)緊要的話，不如不寫，筷玩思維接下來直接給出解決問題的可行性答案。
1)、身股還是銀股？先身股后銀股更為穩(wěn)妥
在進行股改時，很多老板會糾結(jié)于具體是用身股還是銀股激勵員工。
身股是指股東不必實際出資就能占有公司一定比例份額的股份。身股實際上是一種獎金，企業(yè)從凈利潤中拿出一部分來分給激勵對象，相當于按照股權(quán)比例來分紅。
銀股又稱實股，通常是指具備《公司法》規(guī)定的股權(quán)特征，擁有股東表決權(quán)、分紅權(quán)、知情權(quán)等所有股東權(quán)利的股權(quán)。
老板們在給予員工身股的時候，有的會簽署一些協(xié)議，有的沒有。但是無論哪種，持有身股的人都不具有對公司的實際控制權(quán)。
身股是一種激勵機制，可以把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和員工的個人利益掛鉤，有利于調(diào)動員工的積極性。
銀股的獲得并不是企業(yè)與員工簽訂協(xié)議就可以完成的，而是企業(yè)的原有股東決定將其一部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給員工(新加入的股東)，或者通過增資擴股的方式實現(xiàn)吸收新股東。
在實施實股的股權(quán)激勵時，很多企業(yè)會將股權(quán)打折賣給員工，或者通過定向增發(fā)股份的方式，使員工可以獲得有較高價值的股權(quán)。
銀股可能會影響老板對于公司控制權(quán)，所以在對銀股進行變更時，務必要謹慎。在筷玩思維看來，餐企股改應該堅持身股為主，銀股為輔，先身股后銀股的原則。
先從身股入手，讓員工不出資即可享受分紅，員工對于方案的信任程度就會大大提高。股改方案也應該盡量簡單，這樣可以降低方案啟動的難度，也容易使方案產(chǎn)生效果。
先做身股改革，不會因為資金短缺而把優(yōu)秀的人才拒之門外，從而讓這些激勵對象的能力得到充分調(diào)動，也讓公司有機會了解被激勵對象的真實能力。
身股方案實施一段時間之后，要根據(jù)實際情況考慮是否引入銀股方案。采用實股的激勵措施，可以更大程度地使被激勵人員產(chǎn)生主人翁意識，自發(fā)地為企業(yè)的發(fā)展著想。設置能力銀股，可以穩(wěn)定有能力的核心員工，同時有利于吸引優(yōu)秀的外部人才。
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