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從最早遭遇庫存危機，到率先在中國市場尋求調整和改變，阿迪達斯的10年歷程印證了中國體育用品市場的變化。
過去10年，中國體育用品行業(yè)最主要的新聞莫過于始于2009年的庫存潮危機，以及隨后的一輪洗牌。
對此，德國企業(yè)阿迪達斯恐怕比它的競爭對手更早遭遇了危機。2008年北京奧運會后，它不但在中國市場被李寧超越，還在中國大范圍地招聘存貨銷售專員，專職負責解決日益嚴重的庫存問題。
但阿迪達斯也是率先在中國市場尋求調整和改變的品牌。2011年，阿迪達斯全球制定了一項名為“Route2015”的戰(zhàn)略，重點包括對零售的重構、門店的擴張、產品轉型等幾大部分。這些年，阿迪達斯在拓展產品線、找明星代言、提供定制化服務和制造爆款等方面表現(xiàn)活躍。
阿迪達斯現(xiàn)任亞太區(qū)董事總經理高嘉禮是這場變革的策略制定者和領導者。他將“Route 2015”的成功經驗沿用到了最新的5年計劃中。事實證明，提升消費體驗是零售行業(yè)品牌變革的核心。
在他看來，過去10年，消費升級的浪潮推動中國消費者經歷了極為復雜的變化，整個體育用品行業(yè)的界限也愈發(fā)模糊，但仍然存在大量的商業(yè)機遇等待挖掘。只有不斷完善消費者洞察并根據不同需求提供他們想要的商品，才是保持品牌可持續(xù)增長的秘訣。
△高嘉禮/阿迪達斯亞太區(qū)董事總經理兼大中華區(qū)董事總經理。
他于2005年以香港地區(qū)總經理的身份加入阿迪達斯。2008年，他開始同時掌管香港和臺灣兩大市場，隨后擔任阿迪達斯大中華區(qū)市場及銷售高級副總裁，負責阿迪達斯大中華區(qū)品牌及銷售的整體業(yè)務。2011年，他被任命為阿迪達斯大中華區(qū)董事總經理，2018年，他升任為阿迪達斯亞太區(qū)董事總經理，并繼續(xù)兼任大中華區(qū)董事總經理，掌管阿迪達斯目前最大且最盈利的亞太市場
C=CBNweekly
G=高嘉禮
C：2008年，有哪些事令你記憶猶新？
G：顯然，印象最深刻的事是北京奧運會以及全球對中國的關注，因為我當時就在開幕式現(xiàn)場。對阿迪達斯來說，2008年也是里程碑式的一年，當年，為了慶祝奧運會，我們在北京三里屯開設了第一家阿迪達斯品牌中心，這也是到目前為止，我們在亞洲乃至全球最大的品牌中心，這標志著阿迪達斯開始進入大型門店及旗艦店規(guī)模的零售模式。
C：2008年時，你有預測到即將到來的庫存危機嗎？
G：任何人當時可能都不會預測到。人們都沉浸在北京奧運會的氣氛中，自然認為對體育用品的需求會延伸到2008年之后。但沒想到奧運會剛結束幾個月，美國第四大投資銀行雷曼兄弟收購談判失敗，引發(fā)了全球金融海嘯。2008年年底，整個體育用品行業(yè)開始動蕩，2009年阿迪達斯正面遭遇危機，直到2012至2013年，行業(yè)才開始復蘇。
C：當時你作為阿迪達斯大中華區(qū)市場及銷售高級副總裁，在危機時刻作出了哪些決策？
G：首先，我分析了市場現(xiàn)狀、整個體育用品行業(yè)和阿迪達斯面臨的挑戰(zhàn)，作出全面的市場評估，并針對阿迪達斯如何從危機中恢復并獲得可持續(xù)增長的目標，帶領團隊實行了“Route2015”全球計劃。
如今距離提出這項計劃已有8年，但我們在制定通往2020年的新計劃時仍在沿用相同的模型、流程和目標。這套模型的確幫助我們渡過了危機。在我的個人職業(yè)生涯中，這也是一個難得的機會，能夠鍛煉市場領導力、搭建團隊共同迎接挑戰(zhàn)，這不是每個人都能獲得的。
C：你從危機中總結出哪些經驗？
G：2008年之前屬于擴張階段，我們在一二線城市大量開店，使消費者能夠接觸到阿迪達斯的產品，但問題在于，其實中國的消費者已在經歷非常復雜的變化：城市化進程加速，消費者的消費能力增強，中產階級的數量上升，他們對品牌的期望值也逐漸提高。他們不只是想要“在阿迪達斯購物”，而是想購買到最好的產品。
我們意識到，應該在合適的商店中為消費者提供合適的產品，并通過互聯(lián)網和數字化方式提升他們的購物體驗。這對我們來說是一個重要的轉折點。我們也開始認識到如何更好地為消費者服務，確保我們能提供他們想要的產品，這點就被納入了“Route2015”計劃之中。其實這套計劃就是為了實現(xiàn)在一線城市的銷售目標，確保在適當的時候深入低線城市擴張，并保證所有門店提供的是一致的品牌體驗。 共2頁 [1] [2] 下一頁 阿迪達斯等運動品牌紛紛主打環(huán)保材料 阿迪達斯到2024年將只使用回收塑料 “心碎”的阿迪達斯 五折出售的球衣 耐克有望擊敗阿迪達斯 贏得世界杯球衣贊助商大戰(zhàn) 阿迪達斯Adidas美國用戶數據遭泄露 搜索更多: 阿迪達斯 |
