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瑞幸模式起底
一、瑞幸的差異化
咖啡作為飲品可以滿足人們?nèi)惒煌男枨螅?/p>
1）生理需求或者叫功能層面的需求，即提升醒腦；
2）情感需求，即消費(fèi)咖啡是一種品位、一種身份的象征、是一種時尚，是一種生活、工作態(tài)度；
3）空間需求，是可以滿足社交需求、是一種第三空間。
星巴克在中國的成功，便是完美地抓住、并解決了消費(fèi)者的三類需求。但近年來星巴克在中國的后勁不足，最主要的是第二點需求在逐漸消失——消費(fèi)星巴克已不再能代表小資的身份，不再是很酷、很有調(diào)性的一件事。從喝星巴克拍照曬朋友圈現(xiàn)象減少即可窺見一二。
而瑞幸的切入點，就是針對情感需求，它希望通過打造“年輕白領(lǐng)手握一杯瑞幸咖啡的形象”，來傳遞一種朝氣、干練的成功職場精英的文化。
二、能否培育出消費(fèi)者認(rèn)同“瑞幸咖啡等于職場白領(lǐng)”？
瑞幸模式的成功與否，最核心的是取決于市場教育能否在中國培育一批認(rèn)同其咖啡文化的消費(fèi)者，即認(rèn)同并相信“消費(fèi)瑞幸咖啡等于職場白領(lǐng)”，類似于過去“消費(fèi)星巴克等于小資”。如果能使得消費(fèi)者形成這樣一種群體共識，這家企業(yè)就是有價值的。
這也是瑞幸咖啡前期準(zhǔn)備燒錢10億元，進(jìn)行品牌推廣與市場教育的原因所在。
在20世紀(jì)的美國，百事可樂曾主導(dǎo)過一次這樣革命。百事可樂較可口可樂晚問世十二年，但就是這十二年的先發(fā)優(yōu)勢，可口可樂在可樂飲料的市場上建立了不可動搖的霸主地位，起初百事采取的是溫和進(jìn)入，用常規(guī)手段參與競爭，比如低價促銷，但收效甚微，曾兩度處在破產(chǎn)邊緣。
但在1960年后，百事可樂迎來轉(zhuǎn)機(jī)，并逐步實現(xiàn)趕超。主要有四個方面的原因：
1）時代變化，年輕人增多，即消費(fèi)者構(gòu)成和消費(fèi)心理變化；
2）抓住了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象，將百事可樂定位、打造成“新一代、時尚、年輕”的代名詞，培育了年輕人要喝百事可樂的共識；
3）營銷戰(zhàn)略。最著名的案例是在1975年，百事可樂在達(dá)拉斯進(jìn)行的品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂去掉商標(biāo)，品嘗口感，結(jié)果表明百事可樂更受歡迎。
4）差異化策略。百事可樂通過進(jìn)軍餐飲業(yè)，收購肯德基、必勝客等，并將餐廳內(nèi)的飲料指定為百事可樂，來提升產(chǎn)品影響力和銷量。
如今的瑞幸，在天時地利上占據(jù)了一定優(yōu)勢，表現(xiàn)在我國社會結(jié)構(gòu)、消費(fèi)人群正在發(fā)生改變；而且在辦公室場景和白領(lǐng)人群飲品這一市場也接近是空白。接下來，就要看瑞幸團(tuán)隊，如何在此基礎(chǔ)上，運(yùn)營管理這場戰(zhàn)役了。 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁 餐飲周報：瑞幸咖啡總部進(jìn)廈門 星巴克美國明年關(guān)店150家 星巴克、瑞幸、連咖啡外送大測評 哪家最好喝？ 瑞幸咖啡值10億美元嗎？ 業(yè)界認(rèn)為估值沒問題 瑞幸咖啡估值超10億美元 但被評沒有獨(dú)特性易被效仿 傳瑞幸咖啡獲2-3億美元融資 瑞幸回應(yīng)：暫不作評論 搜索更多: 瑞幸 |
