瑞幸咖啡 (Luckin coffee) 日前完成2-3億美元A輪融資 ，估值超過10億美元。這距離瑞幸咖啡今年1月1日啟動(dòng)試營業(yè)，才剛過去6個(gè)月。
瑞幸咖啡借力資本助推，生猛殺入咖啡市場，且來勢洶洶。
瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞是神州優(yōu)車前COO，以戰(zhàn)斗姿勢進(jìn)入咖啡行業(yè)，前期準(zhǔn)備燒錢10億元，進(jìn)行品牌推廣、補(bǔ)貼和市場教育，像爭奪網(wǎng)約車市場一樣瘋狂燒錢搶市場。
瑞幸咖啡迅速在市場上引起聲響，主要靠補(bǔ)貼用戶、大手筆的廣告宣傳，以及對標(biāo)甚至被認(rèn)為是“碰瓷”星巴克，宣布起訴“星巴克不正當(dāng)競爭”。
星巴克市值789億美金，十幾年來，“打敗星巴克”成為咖啡行業(yè)一個(gè)難以企及的目標(biāo)。先后有十幾個(gè)新品牌前仆后繼，要攻下這座山頭，最終都以失敗而告終。瑞幸咖啡是真的要對標(biāo)星巴克嗎？
瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞上月接受采訪時(shí)表示，瑞幸咖啡前期投入已不止十億元，目前還處于虧損狀態(tài)，沒有明確的盈利時(shí)間表，已做好長期虧損的準(zhǔn)備，因?yàn)?ldquo;市場的培育是需要時(shí)間的”。
不管怎么說，瑞幸咖啡用半年的時(shí)間，在消費(fèi)行業(yè)和咖啡市場“激起千層浪”，業(yè)界和消費(fèi)者對瑞幸的評價(jià)眾說紛紜�！读闶劾习鍍�(nèi)參》嘗試換一個(gè)視角和姿勢，通過剖析瑞幸的商業(yè)模式和邏輯，來解讀這一網(wǎng)紅咖啡的當(dāng)下和未來。
瑞幸為什么要對標(biāo)星巴克？
一、星巴克成功的核心因素，是通過咖啡館打造、實(shí)踐了“第三空間”，咖啡是作為第三空間內(nèi)的傳播介質(zhì)存在。
正如同星巴克前執(zhí)行總裁霍華德畢哈所撰寫的《星巴克一切與咖啡無關(guān)》書名，星巴克更多的是傳遞“以人為本”的文化和體驗(yàn)，而非咖啡本身。
瑞幸咖啡強(qiáng)調(diào)性價(jià)比和品質(zhì)這兩點(diǎn)，與之對比星巴克，其一，星巴克的消費(fèi)者關(guān)注點(diǎn)不在性價(jià)比；其二，星巴克的品質(zhì)不是其核心優(yōu)勢，例如美國blue bottle才是精品咖啡的代表。
而瑞幸的商業(yè)模式，無論是從咖啡傳達(dá)到消費(fèi)者的方式（外帶、外賣），還是突出咖啡本身的品質(zhì)和性價(jià)比，都是緊密圍繞咖啡來展開的。二者有著完全不同的商業(yè)模式。
二、瑞幸咖啡公司創(chuàng)始人錢治亞曾任神州優(yōu)車COO。過去幾年，神州優(yōu)車所在的出行領(lǐng)域競爭異常激烈，特別是需要面對滴滴、優(yōu)步這樣的全球巨頭。神州優(yōu)車通過定位于專車市場，定位于B2C業(yè)務(wù)，避開了與滴滴、優(yōu)步等C2C業(yè)務(wù)的正面競爭，走出一條差異化的路線。錢治亞作為神車優(yōu)車的元老、高管，應(yīng)該是完整經(jīng)歷了該過程，對于差異化戰(zhàn)略與定位較為熟知。
三、中國的消費(fèi)者，在提到咖啡或咖啡館時(shí)，絕大多數(shù)腦海中的第一反應(yīng)是星巴克——星巴克通過多年的經(jīng)營，已經(jīng)完全占據(jù)了消費(fèi)者的心智，成功將星巴克品牌打造成為咖啡這個(gè)品類的代表。
綜上來看，瑞幸之所以對標(biāo)星巴克，應(yīng)屬于一種營銷策略——是借勢星巴克，而不是以星巴克為模板，對標(biāo)它、同其直面競爭。
瑞幸咖啡真正的定位是什么？
一、從瑞幸選擇的“代言人”來分析。
以瑞幸高舉高打的作風(fēng)和營銷手段，為什么在品牌代言人上請的是張震和湯唯？咖啡在國內(nèi)主要的消費(fèi)人群是在年輕一代，李易峰、鹿晗是否更適合？（代言費(fèi)差異不大，可參考盛世藝星傳媒的公開報(bào)價(jià)）。因?yàn)�，張震和湯唯的形象較“小鮮肉”更偏職場、更有氣質(zhì)、更符合成功人士的“人設(shè)”。
二、捕捉瑞幸公開傳達(dá)的信息。瑞幸咖啡官網(wǎng)首頁：“為大型企業(yè)、中高端寫字樓提供專業(yè)咖啡配套。”
三、從瑞幸創(chuàng)始人的公開講話推測。2017年11月，錢治亞在接受采訪時(shí)談到，“這個(gè)行業(yè)里的人一般看單店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，讓消費(fèi)者喜歡咖啡、喜歡我，至于單店到底什么時(shí)候打平，什么時(shí)候cover成本，是之后再考慮的事情。”
通過上述信息，《零售老板內(nèi)參》推斷：瑞幸咖啡是希望將咖啡文化在年輕白領(lǐng)階層和辦公室場景中普及。錢治亞口中的“大方向”，或者說瑞幸咖啡的定位就是教育、培養(yǎng)年輕白領(lǐng)在辦公室或上班路上喝咖啡的習(xí)慣。更進(jìn)一步的是使企業(yè)將咖啡定義為茶歇、商務(wù)會(huì)議的飲品（總體上就是B2C+B2B2C兩種業(yè)務(wù)模式）。
根據(jù)瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞的說法，瑞幸咖啡前期投入已不止十億元，還處于虧損狀態(tài)，已做好長期虧損的準(zhǔn)備。
不過，這里有兩個(gè)問題值得注意，一是，隨著消費(fèi)升級以及新零售變革的推進(jìn)，辦公市場的消費(fèi)場景、渠道品牌和消費(fèi)品牌，爭奪會(huì)日趨激烈；二是，瑞幸咖啡現(xiàn)在的補(bǔ)貼培育方式是否可持續(xù)？燒錢能持續(xù)多久？“市場的培育需要時(shí)間”，關(guān)鍵是需要多久時(shí)間？資本是否有耐心？
咖啡品類市場也有前車之鑒，韓資咖啡品牌“咖啡陪你”也曾采取迅速擴(kuò)張的模式，聲稱要在中國開5000家店，但最后卻因資金危機(jī)，中國市場的大部分門店關(guān)門，創(chuàng)始人自殺。
此外，錢治亞還認(rèn)為，包括星巴克在內(nèi)的咖啡連鎖品牌，一直沒解決消費(fèi)者的兩個(gè)“痛點(diǎn)”：一是咖啡太貴，二是喝咖啡不方便。
關(guān)于這一結(jié)論，業(yè)界和市場的非議頗多，普遍認(rèn)為錢治亞沒抓住真正的“痛點(diǎn)”。例如說“咖啡太貴”，通常情況下，星巴克的消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度不高，價(jià)格也并非關(guān)注的核心要素。
姑且拋開上述“痛點(diǎn)”的準(zhǔn)確性不談，瑞幸的客戶的消費(fèi)方式主要是外帶、外賣，而星巴克等連鎖品牌多為堂食，瑞幸為何要去指出并改革另一個(gè)細(xì)分市場的“痛點(diǎn)”？
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