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2、這是一場發(fā)生在沃爾瑪體內的實體勢力和電商勢力的博弈
根據沃爾瑪最近的一系列舉動，戲哥覺得，沃爾瑪的“心路歷程”應該是這樣的：眼看實體店銷量日漸萎縮，于是急于跟亞馬遜爭奪電商市場份額，但又不愿意放棄幾十年來好不容易建立起來的實體店業(yè)務，所以試圖建立一種適合自己的線上線下結合的模式，最終實現(xiàn)線上為線下導流，用線上拯救線下門店，線上線下同時紅火的局面。
為了盡快在美國電商圈子里面占有一席之地，這幾年沃爾瑪收購了不少電商。去年8月份，以30億美元收購了Jet.com。隨后，Jet在去年12月底以大約7000萬美元收購了在線鞋裝零售商ShoeBuy。今年2月沃爾瑪又以5100萬美元收購了戶外服裝和商品在線零售商Moosejaw。但收購之后，沃爾瑪并沒有把這些電商融進自己的血液里面，而是讓它們獨立運營。至少財報上電商的銷售比重會馬上就好看些了。
沃爾瑪還想通過收購學習如何做電商，以及完成轉型。
沃爾瑪讓Jet.com的創(chuàng)始人Marc Lore兼任Jet.com和沃爾瑪電商團隊的負責人。Lore隨后對電商團隊進行了改組，又在2月份首次調整了沃爾瑪的實體店及網店的采購業(yè)務，讓線上采購團隊獨立于線下團隊運營。未來，沃爾瑪實體店內有售的商品也將被批準在線銷售。這樣做，可以利用沃爾瑪總部強大的采購業(yè)務把4600家美國實體店的商品轉移到線上，擴大在線商品的種類。
表明看起來，Lore的“改革”已經有了標志性的進展，但對一個97％的業(yè)務都是實體的公司來說，在嚴重缺乏電商基因的條件下，要推動電商的工作，阻力還是很大。即使是已經完成了采購團隊的改制，現(xiàn)有團隊的運營效率可能無法適應運營電商的要求。據沃爾瑪的一個大型消費品供應商透露：“到目前為止，沃爾瑪的運行方式對我們和他們來說都效率極低。打個比方，他們每年會為實體店進貨500萬件，為網店進貨500萬件，我們卻要為此接觸不同的買方，這的確是件麻煩事。”沃爾瑪位于加利福尼亞州圣布魯諾的采購團隊仍然負責處理只為沃爾瑪電商供貨的供應商。這些供貨商不能繞過圣布魯諾采購團隊的程序。
有人認為，Lore的改革很可能堅持不下去。
其實在Lore之前沃爾瑪已經請了Neil Ashe來做類似的改革，結果不盡人意。問題不在于Lore該怎么改革，或誰來改革。沃爾瑪的體內正發(fā)生著一場實體勢力和電商勢力的博弈。該不該真正做到為電商讓步、能做出哪些讓步，沃爾瑪現(xiàn)在還沒有想清楚。至少目前沃爾瑪的決心還是不是那么堅定的，它想的更多的還是用線上為線下導流。這就好比本來應該一步向前，走進網購的時代，沃爾瑪卻一步三回頭地留戀著實體店時代，想要讓消費者繼續(xù)走進實體店。
但消費者已經變了，正如上文我們分析的，沃爾瑪想把他們從線上拉回實體店，已經不可能了。沃爾瑪是不是該醒醒了？
醒了，最起碼可以開始著手做幾件事情：“教”沃爾瑪實體店的顧客以及其他的消費者用沃爾瑪網站購物，而不是亞馬遜或其他網站；實體店還是可以有的，但那些大賣場注定會被淘汰，保留那些適合線下做的品類，比如生鮮等，放在適合業(yè)態(tài)下做。
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