04、全球化是未來千億規(guī)模的發(fā)力點(diǎn)
最難的時候，李明光也沒欠過員工一分錢工資。
那時工廠食堂有很多剩菜剩飯，李明光父親常去拾來養(yǎng)豬養(yǎng)雞。一次家人聚在一起吃飯，父親嘮叨著工廠車間后面一雙鞋子被人偷了，哪哪又有什么問題，責(zé)怪他：“你是怎么管人的？”
當(dāng)時還差200萬元的工資款項(xiàng)，眼看著就快到發(fā)薪日了，李明光心煩意亂，一向溫和的他突然爆發(fā)：“這么小的事我怎么管得了？你又不會管還在說，以后別跟我講公司的事！”然后一個人開車出來，邊開邊哭，“一方面壓力大，一方面覺得罵了他非常不對。”
這是他刻骨銘心的記憶。
2014年采納加盟店模式之后，遇到資金問題，只要李明光出面，加盟商就干脆地借出幾千萬元，幾次關(guān)鍵時刻都是靠加盟商化險為夷。因?yàn)楹献鞫私饬薝R的業(yè)績、運(yùn)營能力，加盟商甚至主動問“缺錢嗎？我借給你。”
負(fù)責(zé)渠道拓展的發(fā)展中心副總裁溫志軍早期在景林投資，李明光常提醒他，“你是搞投資出身，你要注意我們這個品牌正在成長，需要給到甲方業(yè)主和加盟商好的口碑，談條件時留有余地，就算做不成買賣也能做朋友，否則你會失去長久的生意。”
2017年年初，在UR工作了10年的前品牌副總裁羅梓宏離職創(chuàng)業(yè)，李明光包下珠江新城一家私人會所舉辦歡送會，當(dāng)天所有高管都來了�，F(xiàn)場播放了UR為羅梓宏制作的視頻短片，從暗金色及肩的鄭伊健發(fā)型，到兩邊全鏟中間一撮的莫西干發(fā)型，再到一邊卷發(fā)一邊短發(fā)的韓流，十年倏忽而過。
在臺上，李明光一字一頓地說，“感謝David(羅梓宏英文名)多年為UR的付出，在最艱難的時候堅(jiān)持陪伴UR度過8年時間。”
羅梓宏馬上糾正：“是10年啊。”
“啊?你10年了嗎?對不起對不起，我再重說一遍。”
“你看，他有時候就是這么可愛。”羅梓宏對《新經(jīng)濟(jì)100人》說。“離開我沒有遺憾，我把人生35歲到45歲的精華時間給了UR，同樣UR也在10年里塑造了今天的我。”
2014年公司有2500人左右，現(xiàn)在已達(dá)4000多人，李明光越來越感到力不從心。他巡店能挑三四十個問題，兩個月后換店長了，他又得說一遍。
對數(shù)據(jù)不敏感的他開始重視財(cái)務(wù)報表了，雜志從《時尚芭莎》換成了《中國企業(yè)家》。但管理、執(zhí)行并不是他的專長，需要找更專業(yè)的人，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)。于是，他從麥當(dāng)勞等公司引入了職業(yè)經(jīng)理人COO鐘軍、營運(yùn)副總裁黃志華等。
“如果只需要一個設(shè)計(jì)能力很強(qiáng)的藝術(shù)總監(jiān)，我不適合，但現(xiàn)在是搭建管理系統(tǒng)，麥當(dāng)勞是標(biāo)準(zhǔn)化做得很好的連鎖餐飲公司，連鎖零售有很多共通之處，我們可以與服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)合創(chuàng)新。”鐘軍說，他現(xiàn)在負(fù)責(zé)主要業(yè)務(wù)板塊，將戰(zhàn)略落地。
李明光提到，未來UR會設(shè)立品牌研究院，集合了營銷系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。CEO下設(shè)產(chǎn)品總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)、營銷總監(jiān)、品牌總監(jiān)便可以運(yùn)作一個品牌。
而且，未來UR可能會經(jīng)營更多的品牌，這背后隱藏著李明光更大的野心：實(shí)現(xiàn)全球化，成為世界上最大的時裝集團(tuán)。一般的市場拓展是先國內(nèi)后國外，李明光卻不這么認(rèn)為，“如果要成為千億市值的服裝公司，我一定要顛覆這個邏輯，把國際市場拿下。”
李明光規(guī)劃在倫敦成立設(shè)計(jì)中心，并已在倫敦一家購物中心租下2000平米的面積，預(yù)計(jì)2018年上半年開業(yè)，這是一家全球旗艦店，以國外市場引領(lǐng)公司國際化。
與ZARA相比，UR在款式、顏色、剪裁上更符合東方人的身材、膚色，李明光決定先進(jìn)入東南亞市場。2016年12月，UR與凱德置地合作開了海外第一店——新加坡店，2017年準(zhǔn)備在新加坡開設(shè)第2家門店。目前，李明光對海外店的規(guī)劃均采用自營模式，先做出口碑。
對UR來說，全球化也是有利的選擇。大量的中國消費(fèi)者正涌出國門買買買，一個在國外眼熟的品牌，有利于提升品牌在國內(nèi)市場里的勢能。
不過，對于這家正在快速成長的服裝品牌來說，面對“如何超越ZARA”這個問題之前，它還需要解決一個問題：
中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之后，就會進(jìn)入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年?duì)I收是170億元。UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸么？
20世紀(jì)80年代，廣東湛江，一群少年在水稻田邊談理想，打著摩絲、著裝酷酷的李明光說：“我以后要做一個李式集團(tuán)。”他還自己設(shè)計(jì)了李氏集團(tuán)的Logo「LS」，貼在窗戶上，L設(shè)計(jì)成一根樹枝，S設(shè)計(jì)成一只展翅的小鳥。
20多年后，李明光設(shè)計(jì)了UR。一個小小的細(xì)節(jié)可窺見李明光全球化的野心。UR最初來自URBAN RENEWAL(都市重建)，一開始就在國際注冊商標(biāo)。結(jié)果遇到障礙，才改名URBAN REVIVO。
“要么與眾不同，要么滅亡，一定要讓消費(fèi)者知道你代表什么。”李明光說。
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