03、終端門店是品牌勢能的立足點
UR第一家店開在廣州正佳廣場，周圍一片花花綠綠，這家10年老店顯得低調(diào)輕奢，端莊大氣。店內(nèi)燈光不偏不倚打在模特身上，商品按照風(fēng)格分類擺放，陳列架頂層放置各類包等配飾，底層放置鞋子，中間陳列搭配好的上衣與下裝。很多打扮入時的年輕女性在挑選衣服，每個店員時不時激昂地打招呼。
同正佳廣場店面一樣，UR全國150家門店多數(shù)面積在1000平方米以上。創(chuàng)立UR之前，李明光做牛仔品牌BC jeans，與百貨商場打交道，對方愛理不理，并且租金高，扣點也高。好位置都被知名品牌給瓜分了。
UR趕上了購物中心在中國興起的潮流。根據(jù)世邦魏理仕的統(tǒng)計，近幾年中國在建和建成購物中心的面積位列全球第一。百貨商場以聯(lián)營為主，靠扣點盈利，空間封閉狹小，主要業(yè)務(wù)是零售;購物中心則靠租金盈利，體量大，品牌獨立店面居多，強(qiáng)調(diào)體驗和社交屬性，除了零售以外，餐飲、娛樂、美體健身也是重要業(yè)務(wù)。
購物中心成為消費者尤其年輕人一站式社交消費場所，它們需要主力店吸引更多品牌和客流，UR的模式正與它們的需求相契合。很多購物中心對李明光很熱情，而以往的百貨商場，讓他一等就是兩小時。
2013年，UR內(nèi)部有人建議開兩三百平方米的小店，快速擴(kuò)張，李明光沒有動搖。“他對自己有把握的東西想明白之后，不是會隨便被人忽悠幾句就沖昏頭腦去做。”UR發(fā)展中心副總裁溫志軍說。
1000多平方米的店面也給UR提出了更高的管理要求。如果要求150家門店能夠統(tǒng)一實現(xiàn)李明光的“一流的形象、一流的商品、一流的服務(wù)”，必須建立起精細(xì)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。據(jù)UR營運(yùn)副總裁黃志華介紹，UR店鋪運(yùn)營統(tǒng)一使用分為三類的十三大系統(tǒng)進(jìn)行管理：
第一類是直接影響到消費者購物體驗的系統(tǒng)，包括服務(wù)體驗、購物環(huán)境的體驗、產(chǎn)品陳列的視覺沖擊等。
第二類是支持第一類系統(tǒng)達(dá)成的相關(guān)系統(tǒng)，包括店鋪人員的發(fā)展培訓(xùn)，商品管理、店鋪的安全管理、維護(hù)保養(yǎng)等。
第三類是店鋪管理方面，包括店鋪總經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理能力，例如營業(yè)額及利潤的管理、人員能效的管理、對內(nèi)對外的協(xié)調(diào)與管理等。
除了店鋪的形象管理外，運(yùn)營系統(tǒng)還需要分析每日的商品數(shù)據(jù)，以便給接下來的進(jìn)貨方向與營業(yè)額提升、設(shè)計師調(diào)整方向帶來指導(dǎo)意義。
據(jù)正佳廣場店店長Wendy介紹，這家店每周一、四、五更新，目前這家店有40多名全職員工，日平均人流量能達(dá)到3000-5000人，周末逾10000人，擁有900多平米女裝與200多平米男裝，女裝的WOMEN系列SKU有630多個，女裝的YOUTH系列有400多個，男裝有300多個，春夏客單價為300元左右，秋冬500元左右，成交率10%，年營收近9000萬元。
李明光特別強(qiáng)調(diào)自營的重要性。他認(rèn)為中國服裝企業(yè)大部分是比廣州白馬批發(fā)市場高端點的批發(fā)商，不是真正的零售商品牌，它們只關(guān)注訂貨量，門店為了省電費10盞燈關(guān)掉5盞這種細(xì)節(jié)從來不關(guān)注。而真正的零售商品牌需要關(guān)注：這件衣服賣給誰?為什么好賣或不好賣?每個店鋪的終端形象如何?消費者體驗好不好?
我們要堅持自營，一是管控消費者，了解終端情況，二是控制價格，讓利消費者。即使2011年前后瘋狂的電商風(fēng)暴也沒能動搖李明光線下開自營店的決心。
當(dāng)時投資人還責(zé)怪李明光為什么不上電商，他回應(yīng)說商業(yè)的本質(zhì)是產(chǎn)品，電商只相當(dāng)于一個店鋪，當(dāng)時線下還一堆問題，哪有時間搞電商?
幾年后，一將功成萬骨枯，一大批垂直服裝電商倒閉，很多知名淘品牌營收撞上了10億元天花板，那幾年反而是UR坪效(每坪面積產(chǎn)出的營業(yè)額)增長最快的時候。李明光對「新經(jīng)濟(jì)100人」說：“不是說我們這個團(tuán)隊牛到哪里去，而是抓住真正的趨勢，選擇比努力更重要。”
品牌是時間和金錢堆出來的，沒有這種立體的體驗，沒有不斷的產(chǎn)品升級，出不了品牌，只能叫Logo。
按李明光的要求，每個自營店鋪平均需投入600萬元，現(xiàn)金流很緊張，2013、2014年最困難，不斷借錢、籌錢很痛苦。
隨著UR品牌勢能起來了，全國物業(yè)招商紛至沓來。被拒絕后，廈門一位業(yè)主誠懇地反復(fù)溝通，李明光只好實話實說我們沒錢開，業(yè)主主動提出支付租金與裝修費，并給200萬元保證金，由UR負(fù)責(zé)全部的店鋪運(yùn)營，利潤分成多給幾個點就行。李明光一想，UR還是掌控這個店的，于是答應(yīng)試驗，鄭州的一家門店也如法炮制。
后來這兩家店運(yùn)營得不錯，研究了麥當(dāng)勞、肯德基的加盟模式后，2014年李明光決定推出這種半自營的加盟模式，對方只負(fù)責(zé)租金和店員工資，UR掌控店鋪的形象設(shè)計、商品運(yùn)營、店員培訓(xùn)，并派出店長管理。UR開店進(jìn)入快車道，2014年新增27家，2015年新增47家，2016年新增45家。
門店放開后選址標(biāo)準(zhǔn)更要格外注重。在以前，UR遵循洋蔥原則，從高往低打，先攻下一線城市的核心商圈再往外圍輻射，但核心商圈的選擇有限，同時隨著城市化進(jìn)程加速，出現(xiàn)了很多年輕人聚集的新商圈，所以UR也在做出調(diào)整，綜合實力強(qiáng)、品牌組合好的新商場也在選擇范圍內(nèi)。
為了做出更精準(zhǔn)的選址研究，UR在BD團(tuán)隊里成立了網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃團(tuán)隊，他們研究城市各種維度的數(shù)據(jù)，比如各城市的GDP與人口排名、核心城區(qū)20-40歲人口比例與大專以上比例、城市人均消費數(shù)據(jù)等等。同時結(jié)合UR的開店模式，給BD團(tuán)隊提供方向指引，今年優(yōu)先攻下哪些城市，選擇什么商圈，以及商圈里的哪個商場。
目前UR在全國60家城市擁有超過150家門店，加盟占比60％左右，一線城市有40家左右，二線有70家，三線有40家，未來方向還是先吃透一二線城市，同時探索三線城市。
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