不過(guò)，這么多年過(guò)去了，始終專(zhuān)注于植物蛋白飲料的承德露露，到2015年的年銷(xiāo)售總額已經(jīng)達(dá)到27億元，凈利潤(rùn)高達(dá)4.63億元。當(dāng)年?duì)I業(yè)收入是承德露露2倍的維維股份，2015年的豆奶業(yè)務(wù)總營(yíng)收只有14.89億元，公司的凈利潤(rùn)常年徘徊在1億元左右。承德露露不是孤案，2005年才創(chuàng)立的六個(gè)核桃，銷(xiāo)售額做到了150億元。
一個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)時(shí)期，似乎悄悄與維維股份擦身而過(guò)。試想，如果當(dāng)年維維進(jìn)入的不是乳業(yè)，而是與豆奶粉更加相關(guān)的植物蛋白飲料業(yè)務(wù)，那么結(jié)局是不是會(huì)有所不同呢?
維維股份這樣的公司無(wú)疑代表著一個(gè)群體，他們通常認(rèn)為主業(yè)已經(jīng)摸到了天花板，而轉(zhuǎn)型才是自己的唯一出路。只不過(guò)，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，在上市公司業(yè)績(jī)回報(bào)的要求下，他們慌不擇路，在不斷的嘗試中尋找出路，企業(yè)也不斷地試錯(cuò)，從一個(gè)陌生逃離到另一個(gè)陌生。
點(diǎn)評(píng)：
非同心多元化的教訓(xùn)
“維維豆奶，歡樂(lè)開(kāi)懷”，但“豆奶大王”維維股份怎么也樂(lè)不起來(lái)。到2015年，維維股份的多元化“版圖”成型了，涵蓋飲料、白酒、乳業(yè)、食用油、房地產(chǎn)、貿(mào)易和茶葉等。奇怪的是，在白酒行業(yè)的“黃金十年”里，維維股份并購(gòu)來(lái)的白酒業(yè)務(wù)卻每況愈下。2005年，隨著整個(gè)乳制品行業(yè)進(jìn)入寒冬期，維維股份的相關(guān)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期萎靡不振，以致2016年決定壯士斷腕。
什么樣的多元化擴(kuò)張容易成功?
對(duì)企業(yè)來(lái)講，發(fā)展就是不斷擴(kuò)張，一味聚焦只能是作繭自縛。問(wèn)題是多元化的規(guī)律何在?什么樣的擴(kuò)張路徑更容易成功呢?
多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實(shí)施的效果卻有明顯差異。其實(shí)多元化戰(zhàn)略對(duì)于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司的多元化戰(zhàn)略將會(huì)以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，做好主業(yè)，通過(guò)核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。
這種多元化的擴(kuò)張叫同心多元化。比如娛樂(lè)王國(guó)迪士尼以?xún)和瘖蕵?lè)為圓心，延伸出動(dòng)漫電影、影視傳媒、主題公園和紀(jì)念品等業(yè)務(wù)。
商業(yè)有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最小。
而維維股份做牛奶、白酒、食用油、貿(mào)易、茶葉甚至房地產(chǎn)，顯然沒(méi)有一樣是屬于同心多元化的。
在飲食行業(yè)里，同心多元化更容易讓企業(yè)擴(kuò)張成功。新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用，相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。之所以容易成功，主要是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。
反觀維維股份，房地產(chǎn)業(yè)跨度最大，維維股份兩次進(jìn)入、又先后退出當(dāng)屬情理之中。白酒業(yè)務(wù)本身并非飲料或食品行業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)渠道和管理模式也相差也不小。
至于與豆奶跨度最小的牛奶業(yè)務(wù)為何沒(méi)有做好?除了可以推想的自身經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題外，畢竟先有伊利與光明的一手遮天，后有蒙牛的強(qiáng)勢(shì)崛起，行業(yè)集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆發(fā)，維維股份也算生不逢時(shí)。
鑒于不是同心多元化的擴(kuò)張教訓(xùn)，2016年初，維維股份提出了“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”的新戰(zhàn)略，即圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)走縱向同心多元化之路。
然而，“三大”的產(chǎn)業(yè)邊界太寬泛了，簡(jiǎn)直可以與中糧等巨頭相媲美，維維股份的立足點(diǎn)和突破點(diǎn)何在?這種單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的縱向一體化或多元化，成功概率恐怕依舊不高。
那么，維維股份的多元化擴(kuò)張路徑究竟應(yīng)如何優(yōu)化選擇?值得維維股份領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)真思考。
（來(lái)源：商界評(píng)論）
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