但食品始終沒有被作為重點業(yè)務在中國推行。即便是在英國的總營業(yè)額中，2016 財年馬莎英國食品收入是 54 億英鎊，服飾家居是 39 億英鎊。其中食品銷售同比漲 3.6%，而服飾銷售則是同比下跌 2.2%。
在英國的百貨品牌中，馬莎在吃這件事上的研發(fā)也很超前：1970-80 年代，就率先開始在店內提供類似雞胸肉奶油卷和三明治的即食食品，之后又逐漸擴展至各類自有品牌的包裝食品。
如果一開始進入中國市場時，馬莎就采取跟英國本土市場類似的店內布局，情況可能就沒有那么糟：在馬莎英國的旗艦店內，食品和服裝所占面積大致相等;另有一批專門的小型門店，完全出售食品。2015 年，集團更是決定，在英國本土三年內開出 250 家專營食品的子品牌商店 Simply Food，以進一步彌補服飾部分的虧損。
未來，這種變化只能在香港的馬莎門店里看到了——今年圣誕節(jié)期間，馬莎準備在當?shù)靥峁┳畲笠?guī)模的節(jié)日食品系列促銷，并為此開出 3 家專門的快閃店。
努力吸引中產階級，但并沒有“性價比”優(yōu)勢
在進入中國內地的頭幾個月里，馬莎百貨的表現(xiàn)被公司董事局執(zhí)行主席 Stuart Rose 評價為“一團糟”，以至于他不得不自己出面，到上海解決一些“基本店面管理”的問題。
他當時并不覺得，公司針對 30 歲以上中國人的定位有什么問題。“誰來關注普通中產階級人群?不是所有 12 億中國人都有能力去買路易威登的。”他在接受英國《金融時報》時是這么說的。
取悅中產階級其實是個明智的決定，尤其是在中國中產積極群體日益龐大的時候。但這是個極其講求性價比的人群，馬莎顯然在這方面沒有任何說服力。
2014 年，馬莎在英國本土也被指出定價過高的問題，服飾品類中，同類商品與競爭對手的平均差價達到了 22%;而將這一定價策略搬到中國市場后，即便他們中的有些人可能會注意到，馬莎在服裝用料的品質上比一般的服裝店講究一些，也會提供更多的褲長和袖長。但 500-3000 元的吊牌價如果不加上一定力度的折扣，對消費者的吸引力就會驟減。
在服飾方面，優(yōu)衣庫在中國同樣被詬病最多的是不時尚。但你看它因為性價比得到了什么。
貨品缺乏吸引力，更致命的是還經常缺碼斷貨
“老氣”，這是很多中國消費者對馬莎的評價。基于連尺碼和標簽都要保持全球統(tǒng)一標準，你可以猜測貨品很可能執(zhí)行的也是這一標準，中國市場并沒有被根據(jù)市場需求來區(qū)別對待。但隨便和某個快時尚品牌去聊一聊，他們都會強調中國消費者對設計和時尚元素的偏好。
更致命的是缺碼斷貨。尤其是相對更受歡迎的食品區(qū)，貨架上經常出現(xiàn)空位。這不像是一個對供應鏈有很強掌控能力的企業(yè)應該出現(xiàn)的問題。
在英國的馬莎食品區(qū)，一般能見到的都是這樣被擺放整齊的貨架。圖片來自 gorriti
和很多百貨公司采取專柜包銷的方式不同，馬莎出售的大量商品是自有品牌，面料采購、研發(fā)、設計、生產、銷售過程中，很多環(huán)節(jié)都是自己來。1926 年，馬莎就開始實行“從制造商直接進貨”的政策，這樣做不但能夠減少中間環(huán)節(jié)、降低成本，而且可以最大程度地實現(xiàn)對商品質量的控制。在英國總部，他們也設有專門的采購中心，可以根據(jù)不同品類的需求向全球“發(fā)包”生產，再從生產地協(xié)調成品的運輸。
2011 年，他們曾經承諾針對這些問題，對供應鏈進行一些調整：建立本地采購團隊，以挑選更適合中國消費者的服裝;新建的上海倉庫將直接對接制造廠商、并將更好利用其位于深圳的全球配送中心;對于其強調時尚感的產品線 Limited Collection 從設計到銷售的全流程也會更快。
但直到現(xiàn)在，這些涉及供應鏈的問題，也沒有被完全理順：從海外運來的服裝會因為通關時間過長而導致缺貨;電商渠道也會出現(xiàn)送錯貨的情況。受影響最大的還是保質期短的食品：只要通關時間一長，送到店內就臨近過保，只能低價處理。
舉棋不定，要么錯過了重要時機，要么太超前
受到金融危機影響，瑪莎集團 2008 -2009 財年，利潤降幅超過 1/3;英國市場上的銷售額下滑了 1.1%，完全依賴于國際市場 23.9% 的增長，才做到 0.8% 的總體增幅。馬莎當時的計劃是未來 5 年內，國際業(yè)務收入的比例提升至 15%-20%，中國內地的業(yè)績也被寄予厚望。
在 2013 年 9 月，馬莎在天貓開設了一個進口食品及葡萄酒業(yè)務的旗艦店;當年年底，連京東旗艦店也有了——這些動作，要比他們在歐美市場的競爭對手快上一兩年。
但從實際所獲得的關注上來說，他們的動作又有點超前了：2014 年中，跨境電商的概念才在中國火熱起來，包括天貓國際、京東全球購等大型品牌紛紛邀請國際品牌進駐。由于品類豐富，包括梅西百貨、Costco、麥德龍、Sainsbury's 在內的外資百貨、超市類品牌一度是引進的重點，幾乎都在這兩年的“雙 11”和“618”期間，獲得過專門的推廣機會。
不妨來設想下，假設當初馬莎把食品作為了突破口，先在實體店培養(yǎng)了消費者，之后搭上電商的熱潮，它在中國市場的命運會不會不一樣?
在一線城市還沒站穩(wěn)，又跳入了更復雜的二線城市
在上海試水，然后進入北京、廣州等一線城市，再通過合資公司或經銷商模式，擴展到其他省份的省會城市，直至進入更多的二三線城市……這是幾乎所有外資品牌進入中國市場時，都會遵循的一個擴張思路。
馬莎在長三角市場的擴張，則一直被視為是另辟蹊徑：在上海開出 2 家門店后，先是進入了臨近的寧波、常州，之后又進入了江陰、溫州、蘇州。
他們所嘗試復制的，是在倫敦城里行之有效的“旗艦店 + 衛(wèi)星城”模式;二線城市的消費能力和風險也不是沒有考慮在內，所以大多是以主力店的形式進駐萬達廣場。
但從品類的分布上看，你不會覺得開在這些新城市里的馬莎，會與上海的其他小型門店有什么不同：規(guī)模較小、品類有限、價格還是那么高;服裝款式不夠時尚、食品區(qū)僅有少量貨架位置。
品牌認知度低，但又很少做營銷
在上海、北京這樣國際化程度較高的一線城市，介紹馬莎的難度相對小一些。這里有不少外國人，也有不少去過英國留學、旅游的人，他們很難忘記馬莎在英國的密集程度——大小門店超過 930 家，半小時車程內肯定能看到一家。
在冬季假期前的零售品牌營銷旺季，馬莎也從不會缺席。我們之前就曾經報道過馬莎在英國的好幾支食品廣告，雖然不一定能趕得上行業(yè)翹楚 John Lewis 的水平，卻也有些不錯的腦洞創(chuàng)意。此外，他們還會在 YouTube 上主動提供一些過節(jié)期間的使用小技能，像是“如何裝扮你的圣誕樹”、“烹飪可食用圣誕指南”之類的。
但在中國內地，你很少能看到馬莎主動出擊打的廣告，取而代之的是常規(guī)的店內促銷，以及最傳統(tǒng)的郵件營銷，和微博轉發(fā)抽獎。只有在天貓旗艦店開業(yè)、以及北京世貿天階旗艦店開業(yè)時，他們才“大手筆”地打了戶外和地鐵廣告。
北京是最后一搏，但已經太晚了
2015 年在世貿天階開出一家升級后的精品門店，曾被看作是馬莎終于開始有點理解中國消費者需求的表現(xiàn)：
他們重新回到了國際化程度和消費能力都較高的一線市場，在這家 1500 平方米的旗艦店里改進了服裝尺碼的問題、調整了功能區(qū)劃、有了更好的燈光設計、鏡面設置、商品陳列效果，還擴大了食品區(qū)，將銷售的進口食品擴大到了 1500 多種。
在這家“二代店”開業(yè)時，馬莎百貨國際部總裁 Costas Antimissaris 曾表示，這一模式將成為馬莎翻新中國現(xiàn)有門店的基礎。他們希望通過改變商品和陳列的方式，進一步拉近與消費者的距離。
但過去幾年反復的調整，以及關店、開店，已經給年輕消費者留下了混亂的品牌印象。年輕人等不及了，何況，那里的大多數(shù)東西都很容易找到替代品。
所以，馬莎百貨在中國，到底是什么?
在英國見識過馬莎的人，回到中國內地一看都會嚇一跳。在倫敦，馬莎是一個事無巨細的存在，從平價服裝到趕火車前的三明治都可以解決。它的廣告格調清雅，也很時髦，各種節(jié)假日的櫥窗和特別系列一個不少。
但中國呢?除了熟悉英式文化的香港，可能連馬莎自己都沒有答案。
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馬莎百貨在中國的“八年抗戰(zhàn)” 生而無音死也悄悄
敗走中國 馬莎百貨緩步撤離
馬莎百貨敗走內地 門店持續(xù)虧損將全部關閉
馬莎百貨將關閉內地所有門店 稱關店是最優(yōu)方案
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