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從風靡一時到隱匿江湖 小肥羊到底怎么了?

  最近,春華資本聯(lián)手螞蟻金服以4.6億美元買入百勝中國預計不到6%股權的事件鬧得沸沸揚揚,然而,就在百勝中國旗下,除了人們所熟知的肯德基、必勝客等餐廳外,還有被百勝中國重金收購、曾經(jīng)有“中國火鍋第一股”的小肥羊。但不同于前二者加速拓展門店的是,小肥羊——這個早期風靡中國一時的火鍋店,近些年來隨著門店數(shù)量的急劇減少,似乎正在悄然淡出人們的視線。

  公開資料顯示,2012年2月,百勝中國以近46億港元現(xiàn)金完成了對小肥羊的收購,持股量高達93.2%,剩余6.8%股權則由創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有。就在一年后,百勝再次加碼,以現(xiàn)金收購小肥羊全部股權,換句話說,百勝中國花去了將近50億港元的高價將小肥羊私有化,而曾經(jīng)的“火鍋第一股”的稱號也隨著小肥羊從港交所的退市而隱匿。

  輝煌的過去

  回顧小肥羊的發(fā)跡史,其前身是成立于1999年8月的“小肥羊飯店”,創(chuàng)始人為包鋼工人張鋼,并于2001年7月完成連鎖店整合以及股份制改革,變身為“內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司”。在2002年,小肥羊的營業(yè)額就達到了25億元,一躍成為當時中國本土餐飲業(yè)的佼佼者,兩年后營業(yè)額幾乎翻番,達到了43.3億元。

  公開資料顯示,在小肥羊的巔峰時期,全國門店數(shù)量一度曾達到721家。2006年6月,小肥羊引入外資風投3i和Prax Capital,并于2008年6月12日登陸港交所主板,上市籌資近4.6億港元。

  一名接近小肥羊的人士表示,2004到2007年間,小肥羊調整加盟政策為“以直營為主,規(guī)范加盟”,運用“關、延、收、合”四字訣整頓加盟市場。然而截至2007年5月,小肥羊的連鎖店數(shù)量已由最高峰的721家減至326家(直營店105家、加盟店221家)。

  兩年后,在2011年5月3日,小肥羊發(fā)布公告稱,百勝集團將以6.5港元/股的注銷價格(溢價30%)、總額近46億港元現(xiàn)金完成對小肥羊的私有化,之后其總持股量達93.2%,剩余6.8%股權則由小肥羊創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有,中國商務部也于2011年11月批準了此項私有化申請。

  彼時的小肥羊,看似是抱上了百勝這棵大樹,然而事實證明,樹蔭底下卻未必好乘涼。參照肯德基、必勝客的打法,標準化的流程、規(guī);膹椭疲晨堪賱俨惋嫃娪辛Φ钠放,小肥羊在全國甚至全球的大規(guī)模鋪店成為當時理所當然的一種設想。然而,經(jīng)過這么多年,小肥羊的門店卻眼看著越來越少,究竟問題到底出在了哪兒呢?

  今“肥”昔比

  以2012年為轉折點,在之前的4年里,小肥羊于火鍋業(yè)仍然像教科書一般,成為“中國火鍋第一股”、“嫁入”豪門成為肯德基、必勝客的表兄弟,并被寫進各種各樣成功學的案例之中。但最近4年,背靠餐飲巨頭百勝集團這棵“大樹”,小肥羊卻頻頻傳出關店、客流量下滑等消息。

  “當年(2011年前后),百勝對中國市場更加重視,判斷中餐崛起不可避免,而火鍋占中餐市場三分之一,小肥羊又是火鍋里面的老大,且上市之后更加規(guī)范和標準化。”熟悉餐飲行業(yè)的兩位不愿透露姓名的資深專家,在這方面的觀點不謀而合,但談到收購后的整合效果,均表示不容樂觀。

  標準化也是一把雙刃劍,前期確實容易復制、擴張,但火鍋這種餐飲業(yè)態(tài)消費頻率不高,如果頻繁消費會有厭倦感,并且標準化也造成了菜品更新慢,這方面難以與炒菜及西餐的創(chuàng)新相媲美。百勝方面向記者稱,其旗下必勝客每年更新的菜品在20種以上,肯德基為了滿足年輕消費者的多樣化需求,也是在不斷創(chuàng)新菜單。

  “收購后,小肥羊原創(chuàng)團隊散伙了,新的管理層對中餐的理解不及原有團隊深刻,整合效果不盡如人意。”一位中餐行業(yè)的研究專家進一步分析稱,西餐的精髓是管理,中餐則有太多只可意會不可言傳的飲食文化,一些簡單的細節(jié),比如紙巾是否收費、南北方消費者對調料的不同需求等等,作為外來者的百勝是沒法深入領會的。

  “有錢了,但是團隊散伙了,打造一支優(yōu)秀的團隊是何等不易。”一名同行高管為小肥羊3年零8個月的短暫資本之路感到可惜,在他看來,小肥羊當時完全有能力去整合內(nèi)蒙古肉羊全產(chǎn)業(yè)鏈,但他們放棄了。也有聲音指責稱,即便百勝收購小肥羊是步步為營、早有計劃,然而小肥羊創(chuàng)始團隊的頻頻拋售套現(xiàn),是最終肥了自己腰包,卻“餓瘦”了原本壯碩的小肥羊。時至今日,業(yè)界對小肥羊創(chuàng)業(yè)團隊“急功近利”的質疑仍不斷,也在懷疑資本的價值。

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