要快跑，更要做功課
然而，作為一個超市后來者，由于沒有零售經(jīng)驗，元初在很多事情上都碰過壁。例如第一家店的動線、燈光、陳列等，不是特別完美，“甚至貨架都買錯，買的是便利店的貨架。”連慶達說道。隨后的幾家店雖然進行了調(diào)整，但是在零售技能上仍然有很多不足。引入生鮮運營初期就讓元初團隊吃了不少苦頭。
當(dāng)初開設(shè)第一家門店時，因為只售賣出口干貨、冷凍品和進口食品，顧客新奇感過后，再加上米面糧油、調(diào)味料都不是快速消耗食材，門店的銷售額開始快速下跌，甚至下降到每天5000多元。
隨后，元初決定將生鮮引入門店。“開始引入水果時沒有門路，我們的伙伴只能凌晨親自去批發(fā)市場采購。一個月之后，發(fā)現(xiàn)這樣行不通，辛苦不說，商品品質(zhì)也無法保證。”連慶達說，與水果批發(fā)商聯(lián)營也在幾個月后失敗。
為此，元初決定生鮮自營，優(yōu)選特色產(chǎn)品，現(xiàn)金買斷，自行營銷。2012年，他和產(chǎn)品經(jīng)理們開著自己的越野車一遍一遍地去廈門周邊地區(qū)的農(nóng)場跟農(nóng)場主溝通。“本來買這輛越野車是為了環(huán)游世界，現(xiàn)在卻變成了環(huán)游農(nóng)場(尋找健康的生鮮種植基地)。”連慶達對《中國連鎖》記者回憶說。
現(xiàn)在，元初的所有蔬菜都是指定農(nóng)場經(jīng)過粗加工的包裝好了的放心菜，并開發(fā)出許多來自全國各地的特色產(chǎn)品，如云南的禇橙、成都龍泉驛水蜜桃、廣西荔浦芋頭、魯西黃牛、圓香供港黑豬肉等。
另一個難題還是接受度的問題。目前，消費者雖然重視健康，但對商家的信任度依舊不夠，元初的員工只能一遍又一遍地跟顧客溝通。
此外，自有品牌的開發(fā)難度也不小。相對于普遍認為的“自有品牌利潤高”的觀點，連慶達卻指出，自有品牌商品雖然毛利率會高一些，但是因為元初對品質(zhì)的高要求以及前期開發(fā)投入和后期推廣成本較大，其實并不見得能有多少更高的利潤。
據(jù)金星介紹，一款自有品牌商品的開發(fā)周期大概在3~4個月，涉及市場調(diào)查、選品、選擇生產(chǎn)商、樣品檢測、消費者試吃、包裝設(shè)計、成品再檢測等一系列過程，每一個環(huán)節(jié)都很重要，一環(huán)不過關(guān)就意味著從頭再來甚至失敗。
不過，連慶達也表示，為了讓元初食品的品質(zhì)更有保障和長期發(fā)展的需要，元初仍會大力提高自身產(chǎn)品開發(fā)能力。目前公司商品團隊就達到30多人。
即便有不足，連慶達堅信，零售技能是可學(xué)習(xí)的。這一點從一代店(檳榔店)到最新的三代店(祥店里店)，就可以明顯看出： 動線設(shè)計更加合理，頂燈和射燈相互配合，定制的貨架符合人體視覺和購物習(xí)慣，甚至墻壁的卡通涂鴉都越來越精致。
但人才問題仍然是當(dāng)前急需解決的問題。元初的員工大多很年輕，公司堅持店長都由自己培養(yǎng)，“這樣才能充分認可企業(yè)文化，認可元初，從而堅持和傳播元初的理念。”而元初計劃今年新開10家店，銷售額將達到2億元，這也意味著至少需要20個以上的店長副店長。如何管理好年輕員工，讓他們快速成長獨當(dāng)一面，成為擺在元初面前的課題。
剛剛擔(dān)任店長2個月毛喻芳也表示，接管公司坪效最高的門店還是有一定的壓力，她也期待公司能給她更多的培訓(xùn)和發(fā)展機會。
不管如何，這個滿載健康食品的快車已經(jīng)啟動，如何在保持快速擴張與深化內(nèi)功上達到平衡，元初需要做的還很多，而市場才是最終的試金石。
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Trader Joe's最早起源于1958年加州的一家便利店，但真正具有今天Trader Joe's 店雛形的店鋪是在1967年洛杉磯帕薩迪納開業(yè)的。1979年，阿爾迪北方公司收購了Trader Joe's，但其仍獨立運營。截至2013年年底，公司已進入美國的38個州，有411家門店，年銷售額約80億美元。Trader Joe's每平方尺的年銷售額為1723美元，而美國行業(yè)平均僅為521美元，即使是Whole Foods也只有973美元。
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