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價(jià)位 隨著成本的不斷提升，提高價(jià)格是肯德基不多的解決方案之一。但作為一個(gè)定位于快餐的公司，肯德基并沒(méi)有太高的價(jià)格決定權(quán)。在同樣的價(jià)位上，肯德基面臨著麥當(dāng)勞和諸多中式快餐的競(jìng)爭(zhēng)，其進(jìn)入中國(guó)早期擁有的溢價(jià)能力已經(jīng)消失了。
消費(fèi)需求 作為一個(gè)飲食文化極為豐富的國(guó)家，中國(guó)的餐飲業(yè)是個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)和多樣性的市場(chǎng)�？系禄@樣的快餐顯然無(wú)法長(zhǎng)期成為消費(fèi)者的就餐首選。根據(jù)市場(chǎng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Millward Brown的調(diào)查，現(xiàn)在只有1/4的消費(fèi)者認(rèn)為肯德基與眾不同，而2012年這一比例達(dá)42%。雖然肯德基推出了很多本土化的產(chǎn)品迎合中國(guó)消費(fèi)者的需求，但這些本土化的產(chǎn)品都不夠成功。而且，快餐始終是快餐，始終不會(huì)成為一個(gè)讓人很享受的餐飲目的地。
如果了解一下肯德基和其他國(guó)外品牌在中國(guó)的“成功史”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們有著幾乎相同的商業(yè)邏輯：由于兩個(gè)市場(chǎng)有著巨大的成熟度的差別，這些國(guó)外公司有著壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)，包括品牌、管理、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)。如果再考慮到過(guò)去幾十年中國(guó)各級(jí)政府對(duì)國(guó)外品牌的傾向性扶持，你就更能夠了解這一過(guò)程的問(wèn)題所在—這些公司長(zhǎng)期處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不充分的市場(chǎng)中，依靠幾乎模式化的方式贏得了巨大的商業(yè)成功。
這通常會(huì)給肯德基這樣的公司帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。一是在遇到市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)缺少足夠的創(chuàng)新能力，比如過(guò)去幾年肯德基中國(guó)很少有成功的本土化產(chǎn)品。另一個(gè)問(wèn)題則是這樣的團(tuán)隊(duì)缺少創(chuàng)業(yè)精神，因?yàn)榭系禄鎸?duì)的競(jìng)爭(zhēng)很大一部分都來(lái)自中國(guó)本土的創(chuàng)業(yè)者。
很多跨國(guó)公司的失敗都證明了這一問(wèn)題—當(dāng)技術(shù)和品牌的差異沒(méi)有那么巨大時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是很難和創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)的。這本身就是兩種制度的競(jìng)爭(zhēng)。這也是新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)所在，你之前巨大的成功也許給現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)挖了一個(gè)大坑。正所謂人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，商業(yè)也是如此。來(lái)源:第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] 百勝宣布必勝客在美不加人工添加劑 肯德基沒(méi)立即表態(tài) 百勝中國(guó)第一季同店銷(xiāo)售下降12% 肯德基中產(chǎn)消費(fèi)群體流失嚴(yán)重 百勝中國(guó)Q1同店銷(xiāo)售降12％ 肯德基黃金歲月已逝？ 百勝在中國(guó)推高檔意大利餐廳 能重振中國(guó)市場(chǎng)嗎？ 百勝在華新推高端品牌Atto Primo 欲重拾中國(guó)市場(chǎng) 搜索更多: 百勝 |
