瘋狂開店，MUJI成為快消品？
“如果要說MUJI在過去一年多時間里面做了什么，我們感受最大的就是持續(xù)推進開店這件事了。”松井忠三說，無印要在海外建4倍于本土門店數(shù)量的規(guī)劃非常關(guān)鍵，“我們一定要實現(xiàn)這樣一個目標，這是我們現(xiàn)在進行經(jīng)營改革的方向。這件事情做不好，或者停滯不前的話，就又回到2000年的慘狀，這是公司已經(jīng)達成的共識。”
無印的粉絲們喜憂參半。無印店多了起來，一方面是好事，但禪意、慢生活的無印開店太快、過多，是否有淪為快消品和大路貨的風險？
無印對中國市場太重視了。2013年底，無印在中國開第100家門店，單是12月一個月就開店12家，速度驚人，該年翻新或新開店面高達45家，這兩年的進度更是有增無減。無印中國團隊的日程表上除了開店就是開店(偶有展覽，主要是總部行為)，忙著選址、開店、選下一個址、開下一個店。
《無印良品的改革》一書，講述了無印從1980年代創(chuàng)立，到1999年左右達到巔峰，但在2000年前后迅速滑落到低谷、隨后慢慢復(fù)蘇的過程。無印最慘的時候，歐洲店鋪一半以上開業(yè)短時間就停業(yè)，包括香港、臺灣的亞洲門店全部關(guān)門，2001年一年虧損39億日元，瀕臨破產(chǎn)……他們自己反思問題：盲目擴張，一味追求門店數(shù)量和面積，但無法正常維持。
這樣的教訓，全力押寶中國市場的無印是否還會重演？松井忠三在成都旗艦店說，“MUJI是如何決定要在哪里、什么時候、開一家什么樣的門店的呢？”他們有標準手冊(MUJI GRAM)，共13冊、2000頁，管理整個企業(yè)、門店和員工，實時更新；“28 條開店基準”，包括對門店面積、位置、人流、區(qū)域消費水平等情況的測算。為什么MUJI能同時推進多家門店？“我們會根據(jù)中國市場的情況進行調(diào)整，可能變成25條。合作伙伴、北京大學的研究所會幫我們完成這些測算，我們在中國的開店決策有90%都是成功的。”
他透露，無印將調(diào)整以前決策和執(zhí)行都按照日本的做法，“我們有中國的市場，企業(yè)必須能夠適應(yīng)本土市場才行。”不再只是把日本100個科長中的20個派遣到海外，“這往往會導(dǎo)致海外現(xiàn)場的決策滯緩”，那80個人也要派到海外，“讓他們?yōu)榻窈髷U大海外的店鋪做出貢獻”。
無印在日本其實是街邊的雜貨鋪，但在中國是精品店，其標準面積為七八百平方米，內(nèi)含三四千個SKU，正式員工10個左右，負責監(jiān)督和檢查，超過50名兼職員工具體執(zhí)行。隨著網(wǎng)點越來越密集，產(chǎn)品越來越普及，MUJI還能保持對小眾精英用戶群的吸引力嗎？是否會陷入山本耀司說的“跟其他的品牌也差不多”的窘境？
無印賴以成功的“用戶洞察”和產(chǎn)品開發(fā)魔力，在中國的本地化程度并不高。2011年，他們市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，微波爐在中國普及率頗高，于是引進了一款可烹飪的硅膠鍋。但中國人習慣用微波爐加熱而不是烹飪，這款日本暢銷品銷售慘淡。松崎曉透露，在無印完成信息化管理系統(tǒng)的全球打通工作之后，從2017年開始，無印將會把全球各個市場的本地化作為企業(yè)的發(fā)展重點。
金井政明兩只手分別握著一支筆，左手是一支紫紅色筆身的普通圓珠筆，右手則是無印的透明塑料外殼、可以看見筆芯的圓珠筆。“你覺得這兩支筆哪支會被更多的顧客喜歡？”他將握著紫紅筆的左手往前一伸，“是這支，10個人里面可能有9個會買這種筆，只有一個人會買我們生產(chǎn)的透明筆。”
他解釋說，“我們認為，為了銷售而做產(chǎn)品的理念是不準確的，所以我們做了這樣一個沒有特點的產(chǎn)品，沒有特點的才是大家都可以接受的東西。但這種理念要影響到顧客需要時間，我們對愿意買透明筆的顧客說，你喜歡這個筆對不對？我們還有同樣感覺的手表和同樣感覺的包……我們是這樣在做工作。”
但“我們有更多同樣感覺的產(chǎn)品”并不一帆風順，無印對于色彩使用這個問題就幾度糾結(jié)。如果足夠細心，你會發(fā)現(xiàn)2014年無印的服裝類商品明顯色彩更豐富一些，有特色的衣服比較多，但今年沒延續(xù)這種做法。“我們認為那樣是有問題的，及時進行了調(diào)整。”松崎曉說。
堅持理念和更多樣化滿足顧客需求似乎是矛盾體，“因為還是有追求銷售額的要求。”金井政明說，即使只有10%的人，無印也要堅持自己。“中國人喜歡紅色，但我們不會因此生產(chǎn)很多紅色的產(chǎn)品。無印良品能夠經(jīng)營到今天，并不是為了某一個階層、某一種人生產(chǎn)。MUJI就是MUJI，喜歡我們的人，當你回頭MUJI在這里，你如果再往前走你就看不到MUJI了，但我們一直在這里等著你過來，我們不需要跟著你走。”
然而，無印加快門店拓展的同期，恰逢中國實體零售行業(yè)在電子商務(wù)沖擊下放緩甚至收縮。松井忠三說，“無印的實體店業(yè)績比電商好多了，消費者更愛為摸得到的商品買單。”在日本，MUJI的線上銷售額占比僅有7%；在海外市場，這個數(shù)字更小。
2013年和2014上半年，無印先后開通了中文官方網(wǎng)站和天貓[微博]旗艦店，但目前銷售占比很低。金井政明說，“我們不把電子商務(wù)作為銷售的手段，而是作為交流的手段。MUJI就是MUJI，別人不可能有一樣的東西，很多企業(yè)會焦慮互聯(lián)網(wǎng)，是因為別人有一樣的產(chǎn)品在賣。”
原研哉用了一個詞來概括無印的設(shè)計哲學：“欲望”。“所謂設(shè)計，必須深刻作用于欲望的本質(zhì)。欲望是創(chuàng)意的起點。如果一個物品是為了滿足人們的期望而產(chǎn)生，那么期望的本質(zhì)就會作用于物品的本質(zhì)。而欲望往往有惰性，故而有必要對欲望進行約束與教育。”
他形容無印的產(chǎn)品就像“透明的玻璃杯”，在不同的環(huán)境中融入不同的元素會讓它變得豐富。“無印良品來到中國，玻璃杯會呈現(xiàn)什么樣的景象，我們很期待。我一直主張，無印良品的產(chǎn)品應(yīng)該像水一樣，在一個透明玻璃杯中盛滿非常清澈的水，簡單、自然、潔凈，每個人都希望喝到它，飲用它。”
在中國的消費狂潮和流行變遷中，無印良品像一個怪異的容器，盛滿欲望和性冷淡、格調(diào)和虛榮、個性和反諷。深澤直人說，“我們尋遍千山萬水，找到很多東西，最終給你一個合適的解決方案，創(chuàng)造一種生活方式。我們工作能賺到錢，也是因為顧客如果走進無印良品能夠獲得滿足，更多的人理解這一點，所以才給我們帶來了商業(yè)的成功。”來源:《財經(jīng)天下》周刊
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