花肌悅的主打產(chǎn)品是面膜，但單片15元的價格對其目標(biāo)客戶群體的吸引力實在有限—市場份額最高的“美即”每片售價10元，口碑不錯的“我的美麗日記”5至7元就能買到。
包裝也是敗筆。“兩個系列分別用了綠色和紫紅色，看起來不夠年輕，像是給年紀(jì)大的人用的”。一位內(nèi)部人士告訴《第一財經(jīng)周刊》：為保證旗下各品牌在全球范圍內(nèi)形象一致，寶潔所有產(chǎn)品的內(nèi)外包裝都要交由美國總部進行設(shè)計。如果覺得設(shè)計出來的不夠理想，決定要換，可能要長達兩年的時間。
即便進入中國市場已經(jīng)26年，寶潔依舊無法解決跨國公司決策鏈條過長的難題。
另一方面，多位采訪對象都對《第一財經(jīng)周刊》表達了類似的觀點：“寶潔是一家非常注重財務(wù)回報的公司，如果收益不好它會砍掉這個品牌或者不做。”
其實，宣布縮減品牌策略1年多來，雷富禮曾推出了多項有利于財報表現(xiàn)的精簡業(yè)務(wù)措施。
比如剝離非主營業(yè)務(wù)。今年4月，寶潔把寵物食品業(yè)務(wù)賣給瑪氏，獲得2.9億美元的現(xiàn)金流；5月又宣布出售醫(yī)護網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。這些都被分析師視做積極的信號—“更多的資金可用于工廠的升級改造以及新產(chǎn)品的研發(fā)。”
在獲取正向現(xiàn)金流收益的同時，雷富禮還重塑了組織架構(gòu)，以減少全球業(yè)務(wù)部門中重疊的崗位，包括合并東歐和西歐的部門、把印度放進“非洲和中東區(qū)”；從7月開始，你甚至找不到營銷總監(jiān)這個職位了，所有營銷的職能都被整合進新的“品牌管理部”—寶潔認(rèn)為這樣能將品牌資源統(tǒng)一起來，簡化決策鏈條。這也體現(xiàn)了雷富禮“提高生產(chǎn)力”的意圖。而在營銷領(lǐng)域，寶潔一直以來都是快消行業(yè)的典范。
作為一家華爾街上市公司，對利潤有要求是對股東的責(zé)任。寶潔已經(jīng)連續(xù)58年上調(diào)股息，這表明它們不希望讓投資者失望。但另一方面，若銷售額持續(xù)低速增長—甚至下降時仍然上調(diào)股息，意味著投入研發(fā)等再生產(chǎn)的資金將更短缺。
這使寶潔相比對手更顯保守。聯(lián)合利華雖然也采取了裁員、縮減產(chǎn)品數(shù)等措施，以應(yīng)對增長乏力的市場環(huán)境。但同時，它仍在對看好的領(lǐng)域進行投資。今年3月，聯(lián)合利華收購了凈水器生產(chǎn)商沁園集團55%的股份，并希望凈水器業(yè)務(wù)未來能成為銷售貢獻占比10%以上的品類。
歐萊雅將旗下卡尼爾系列美容美發(fā)產(chǎn)品撤出中國市場，但同時收購面膜制造商美即控股，這體現(xiàn)其出專注于高成長性領(lǐng)域的思路—2001年至2013年，中國面膜銷售額的年平均增幅達31%，是日化行業(yè)中增長最快的細(xì)分市場。
不知從何時起，對寶潔而言，規(guī)避風(fēng)險比抓住市場機會更為緊迫。
彩妝品牌Cover Girls曾被引進中國市場，“因為那段時間玉蘭油和歐萊雅打得很兇，為了集中資源去保玉蘭油，Cover Girls就被舍棄了。”一位接近寶潔的人士說。
寶潔拱手相讓的是近年來高速增長的彩妝市場。中國化工信息中心（CNCIC）的數(shù)據(jù)顯示，美寶蓮和巴黎歐萊雅兩個品牌已占據(jù)了中國彩妝類市場近40%的份額。
寶潔還曾在中國市場推出自有品牌：“潤妍”洗發(fā)水、“激爽”沐浴露，但均因財務(wù)回報不及預(yù)期，而在推出后不到兩年即被“止損”離場。
“自有品牌要求大筆的投入，所以寶潔更傾向于在原有品牌的基礎(chǔ)上錦上添花，比如去填補原有產(chǎn)品的空白線，而不是從0到1地去做。”上述內(nèi)部人士說。
這個辦法曾經(jīng)奏效過。玉蘭油原本是一個售價6至10美元的平價品牌，但依靠產(chǎn)品線創(chuàng)新，派生出了定價在10到25美元之間的玉蘭油多效修復(fù)（Total effects）、玉蘭油新生（Regenerist），以及50美元的Pro-X等系列，從而使玉蘭油躋身“10億美元俱樂部”品牌的行列。雷富禮形容這是“用極為細(xì)分的消費者認(rèn)知打造的偉大品牌”。
但問題是，當(dāng)產(chǎn)品線已經(jīng)過長，“一個品牌承載了太多概念”的時候，仍進一步延伸，會使品牌超出消費者的認(rèn)知，進而導(dǎo)致銷售不利。
2010年，寶潔經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，占比不過12%的超高端市場增速達142%，大幅領(lǐng)先于高端市場的109%和中端市場的107%，遂決定投放更多高端系列產(chǎn)品，譬如售價30多元的佳潔士3D牙膏。但據(jù)東莞分銷商員工透露，這些高端牙膏賣得并不好，甚至在有些賣場下架，因為“消費者不認(rèn)你”。
玉蘭油也面臨類似情況。美國本土市場用不同系列來區(qū)分產(chǎn)品線，而在中國市場，OLAY還多了一層子品牌的概念來強化這種區(qū)隔：包括玉蘭油、OlayMen、Olay、Pro-X等—中文和英文兩種標(biāo)識其實代表了兩個不同的子品牌，前者定位年輕消費群體，后者則相對高端。一個佐證是，BB霜被放在了“玉蘭油”旗下，而作為升級品的CC霜則放在了“Olay”的下面。
歐志文也不贊同這種做法，“高端也做，最低端也做，什么都不突出。新的產(chǎn)品線沖起來后蠶食掉了自己的份額。”
今年第二季度，寶潔全球美容化妝品業(yè)務(wù)的銷售額下降了3%。而歐萊雅增長了4.5%。
這個日化巨頭在保持第一名的過程中，逐漸形成一種“守勢”。為避免在新品牌上投入過多，而選擇在原有品牌上延長產(chǎn)品線，結(jié)果反而模糊了品牌認(rèn)知。這看起來像是形成了一個惡性循環(huán)。
相較之下，歐萊雅是另一種思路。在2009至2011年間向中國市場密集地投放了一些品牌，形成品牌金字塔，消費者隨著消費水平的提高，可在這個金字塔內(nèi)進行消費升級。
過長的產(chǎn)品線，無形中降低了寶潔對市場反應(yīng)的靈敏度。寶潔和消費者漸漸疏遠(yuǎn)了。
寶潔旗下的牙膏品牌佳潔士產(chǎn)品涵蓋健康、美白、天然多效三個系列，所有對牙膏的要求都在其中體現(xiàn)了，但相比最初進入中國市場時用的“防蛀”的概念，整個品牌的特色反倒沒有那么清晰。在歐志文看來，如今佳潔士欠缺的就是“消費者一下就聽得懂”的賣點。
更進一步，無論“健康”還是“美白”都不算是佳潔士獨創(chuàng)的賣點，而是跟隨其他品牌的賣點做出的follower決策。
“一般由市場部門push研發(fā)部門，給一個期限比如1年，讓他們試驗看看有沒有可能研發(fā)出一個新的概念。如果沒有突破性進展，則會follow市面上已經(jīng)有的成熟的概念。”一位寶潔內(nèi)部人士說。
在開拓中國市場的初期，寶潔確是很多領(lǐng)域的leader。
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