紅商網(wǎng)訊：在上海地標(biāo)淮海路的一幢高層辦公樓頂樓，樂高集團(tuán)全球總裁兼CEO 克努德斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)坐在一間可以俯瞰這座繁華大都市的辦公室里。偶爾瞥一眼窗外的風(fēng)景，臉上掠過一絲滿足。一天前，樂高在距離上海約100公里的浙江嘉興計劃投資數(shù)十億人民幣建造的中國工廠，舉行了由丹麥女王親自出席的奠基儀式。
“來到這里(上海)是我的夢想。”克努德斯托普說，“夢想”并不常常被這位低調(diào)而謙和的CEO 掛在嘴邊。46 歲的他是這家擁有82 年歷史的丹麥家族企業(yè)史上唯一一位外聘CEO，至今已任職10 年。
與多數(shù)跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)格截然不同，他戴著哈里波特式的圓形眼鏡，絡(luò)腮胡子看起來和它的頭發(fā)差不多濃密，陌生人很可能把他當(dāng)成一位大學(xué)教授或IT 工程師，而非一家全球玩具巨頭的掌舵人。很快，他便回歸到一貫的理性和謹(jǐn)慎， 強(qiáng)調(diào)道：“當(dāng)然，我們知道(中國市場的)挑戰(zhàn)有多大，目前來說，北美和歐洲仍將是我們的核心市場。”
早在上世紀(jì)90 年代，還在讀大學(xué)的克努德斯托普便以旅行者的身份到中國旅游。2004 年出任樂高CEO 兩年后，他開始頻繁到中國考察。2010 年1 月，他悄悄把集團(tuán)高層管理團(tuán)隊帶到上海，并向大家宣布了準(zhǔn)備籌建包括生產(chǎn)、營銷、物流團(tuán)隊在內(nèi)的“樂高中國”計劃。“看看上海，這難道不是下一個紐約嗎?只有我們在這里，才不會錯失這里的機(jī)會。”他對管理團(tuán)隊說，隨即樂高展開了一系列市場調(diào)研。
樂高品牌在西方國家已經(jīng)家喻戶曉，是全球最大的拼砌類玩具公司。據(jù)估算，全世界人均擁有94 塊樂高積木，德國平均每個家庭擁有8 盒樂高;2013 年，樂高全球生產(chǎn)超過550 億個組件，而每6 塊顏色相同的積木就有9.15 億種拼砌方式。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人佩奇(Larry Page)曾用樂高積木搭建出一臺可以打印的全功能噴墨打印機(jī)，現(xiàn)在谷歌的經(jīng)理們在門薩(MENSA，頂級智商俱樂部)級別的招聘測試仍會用到樂高積木。
2013 年，樂高集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入254億丹麥克朗，已然是全球第二大玩具巨頭;凈利潤逾61 億丹麥克朗，凈利潤率達(dá)到24%。去年，在全球主要玩具市場北美出現(xiàn)下滑、歐洲幾乎增長停滯的環(huán)境下，樂高年營業(yè)收入和凈利潤的增幅仍然達(dá)到了可觀的11% 和9%，而這一領(lǐng)先于市場的高速增長在樂高已經(jīng)持續(xù)多年。相比之下，玩具行業(yè)的另外兩大巨頭美泰公司(Mattel)和孩之寶(Hasbro)卻在近年來全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下增長乏力，甚至出現(xiàn)了虧損。
如今，樂高集團(tuán)實際所有人是克里斯坦森家族的第三代及第四代傳人：凱爾(Kjeld Kirk Kristiansen)及其3 位子女。2014 年，凱爾以109 億美元的資產(chǎn)在“福布斯全球富豪榜”中位列109 名。
然而，今天看來生氣蓬勃的樂高在10 年前卻是另一番景象——2003 年的樂高集團(tuán)幾乎逼近破產(chǎn)邊緣。在競爭激烈的兒童玩具行業(yè)，樂高一直被視為“激發(fā)創(chuàng)新”的玩具代名詞，而10 多年前導(dǎo)致樂高深陷泥潭的恰恰是“創(chuàng)新失控”。
上世紀(jì)90 年代中期，經(jīng)歷了10 多年快速增長的樂高集團(tuán)開始出現(xiàn)下滑。當(dāng)時，這個積木王國的自鎖積木的專利已到期，也就是說任何一家公司都可以生產(chǎn)與樂高積木兼容的塑料積木，只要不使用樂高品牌;更大的挑戰(zhàn)來自不斷變化的玩具世界，個人電腦的普及讓電腦游戲飛速發(fā)展，那些很容易讓人上癮的數(shù)字游戲搶奪了大批積木的核心消費(fèi)群。
時任CEO 的凱爾想盡辦法力挽頹勢。在1994 年到1998 年間，樂高不惜巨資引進(jìn)價格昂貴的新生產(chǎn)線，新玩具數(shù)量增加到原來的3 倍。然而，一系列改革的收效甚微，4 年間公司的銷售量僅僅增加了4%。1998 年，樂高出現(xiàn)有史以來首次虧損。2001 年，凱爾曾對媒體坦承：“我們是一個龐大的機(jī)構(gòu)，我們正在失去活力和快樂。”
或許感覺自己無力追趕這個快速變化的世界，1998 年凱爾外聘了一位當(dāng)時被丹麥媒體稱為“奇跡創(chuàng)造者”的管理者布拉格曼(Poul Plougmann)擔(dān)任首席運(yùn)營官。布拉格曼一邊著手樂高的“瘦身計劃”，一邊圍繞“創(chuàng)新7 法則”啟動了驚天動地的創(chuàng)新變革。
即便今天看來，“創(chuàng)新7 法則”仍然是“時髦的真理”：吸納不同文化背景的創(chuàng)新人才、駛向藍(lán)海市場、以客戶為中心、實踐顛覆式創(chuàng)新、促進(jìn)開放式創(chuàng)新、探索全方位創(chuàng)新、構(gòu)建創(chuàng)新的企業(yè)文化。這些法則成就了寶潔、佳能、蘋果等創(chuàng)新巨頭，聽起來完全可以被復(fù)制到任何一家想要創(chuàng)新的公司中去。
圍繞創(chuàng)新法則，樂高展開了一系列行動：從全球招聘最頂尖的人才，在意大利的米蘭組建新的玩具設(shè)計師團(tuán)隊;為迎合消費(fèi)者需求，進(jìn)入電影、游戲等數(shù)字娛樂領(lǐng)域，希望在數(shù)字世界構(gòu)建樂高的粉絲團(tuán);在全球各地巨資投入樂高主題公園和大力發(fā)展樂高教育。布拉格曼的核心理念是：讓“樂高”成為人們最喜愛的品牌，忘掉“過時”的樂高積木。
然而，這些創(chuàng)新行動的結(jié)果非但沒有讓樂高重回健康成長的軌道，反而使其陷入了巨額虧損的漩渦。2003 年，樂高的銷售額從前一年的101 億丹麥克朗驟降到72 億丹麥克朗，虧損9 億丹麥克朗;2004 年，樂高的虧損繼續(xù)擴(kuò)大到 19 億丹麥克朗。更為嚴(yán)重的是，盡管身陷窘境，但當(dāng)時的樂高管理層卻渾然不覺，因為2002 年樂高仍然取得了穩(wěn)定可觀的利潤。
2003 年6 月，年輕的樂高戰(zhàn)略發(fā)展部副總裁克努德斯托普用自己的研究報告說明樂高已經(jīng)處于岌岌可危的地步時，不少董事會成員甚至嗤之以鼻：這些數(shù)據(jù)哪里來的?有那么糟糕嗎?做完報告后，克努德斯托普甚至覺得自己在樂高的“最后時光”已經(jīng)到來。
擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位的克努德斯托普出身于一個知識分子家庭。童年時代，父母為了培養(yǎng)他的創(chuàng)新和動手能力，嚴(yán)格限制他玩電動玩具。因此他對搭建樂高興趣濃厚，并時常在乒乓球臺上搭建自己的樂高樂園�？伺滤雇衅杖蘸蠡貞洿罱犯邔τ谧约簞�(chuàng)新思維的培養(yǎng)，“此后無論學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)、計算機(jī)編程，還是語言，我都相當(dāng)受益。”他說。
取得博士學(xué)位后，克努德斯托普在幼兒園當(dāng)過1 年半實習(xí)老師。此后他轉(zhuǎn)身咨詢行業(yè)，在麥肯錫做管理顧問。2001 年，他以戰(zhàn)略總監(jiān)的身份加入他十分熟悉且向往的樂高集團(tuán)。在樂高期間，他研究樂高機(jī)構(gòu)的每一個部門，親自與高管、一線員工和大型零售商做訪談，分析成功的經(jīng)驗、尋找可能導(dǎo)致失敗的問題。
“大公司的衰落往往不是因為饑餓，而是因為消化不良。”克努德斯托普總結(jié)，對于大公司來說，原本每3-5 年會產(chǎn)生一個顛覆性的創(chuàng)新變革是很自然的，但當(dāng)時的樂高在一兩年里同時推動數(shù)個創(chuàng)新變革。《樂高· 創(chuàng)新者的世界》一書的作者羅伯遜(David Robertson)也認(rèn)為，“創(chuàng)新7 法則”本身沒有問題，問題在于“創(chuàng)新失控”。
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